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08.01.2003

15:52 Uhr

Familienunternehmen brauchen nicht nur eine Firmen-, sondern auch eine Familienstrategie

Das größte Konkursrisiko ist der Streit in der Familie

VonJens Koenen

Auch Familienunternehmen können auf eindeutige Regeln nicht verzichten. Experten empfehlen eine „Family Governance“, ähnlich der „Corporate Governance“ großer Aktiengesellschaften.

HB FRANKFURT/M. Fast jeder hat sie in den 80er-Jahren am Bildschirm verfolgt: die Intrigen von J.R. Ewing gegen den Rest des Familienclans. Zum Jahreswechsel hat der Privatsender Kabel 1 die Kultserie „Dallas“ wieder aus der Mottenkiste geholt. Doch wer sich für Familienfehden interessiert, braucht gar nicht ins entfernte Texas schauen. Auch vor der eigenen Haustür, bei deutschen Familienunternehmen, kracht es immer wieder.

Die Liste mit Beispielen ist lang. Bahlsen bricht 2001 nach einem 15-jährigen Streit in der Eigentümerfamilie in zwei Firmen auseinander. Auseinandersetzungen in der Familie Herz belasten das Kaffeeimperium Tchibo. „Familien haben generell ein großes Konfliktpotenzial“, sagt Professor Fritz B. Simon vom Lehrstuhl für Führung und Organisation von Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke.

Eine Ansicht, die Kirsten Baus teilt. „Familienunternehmen brauchen nicht nur eine Unternehmensstrategie. Sie brauchen auch eine Familienstrategie“, sagt sie. Im Sommer diesen Jahres machte sich Kirsten Baus selbstständig. Ihr Institut für Familienstrategie in Stuttgart kümmert sich ausschließlich darum, den häufig traditionsreichen Familienunternehmen bei der Bewältigung ihrer Probleme zu lösen.

Die größte Gefahr ist die Entfremdung

In Anlehnung an die zurzeit viel diskutierte „Corporate Governance“, die Regeln für die Organe großer börsennotierte Unternehmen festlegt, entwickelt Baus eine „Family Governance“. „Diese Charta stellt klar, was die Familie verbindet und auf Gegenseitigkeit verpflichtet“, erklärt Baus das Ziel solcher Statuten.

Der häufig existenzgefährdende Zwist der Eigentümerfamilien hat fast immer die gleichen Ursachen: Im Laufe der Zeit wächst die Unternehmerfamilie und damit auch die Entfremdung der einzelnen Mitglieder untereinander und zur Firma. Die Interessen entwickeln sich immer weiter auseinander. „Die Entfremdung ist die größte Gefahr“, weiß Baus zu berichten. Neid, Missgunst und Geschwisterrivalität bestimmen die Handlungen, die Fernsehserie Dallas wird zur Realität.

Großes Konfliktpotenzial birgt zudem die Übergabe einer Firma an die nächste Generation. Der Senior kann nicht loslassen, rechtfertigt seine Intervention mit immer neuen Argumenten wie etwa der aktuell schlechten Konjunktur, der miesen Branchensituation oder einer jüngst getätigten Akquisition. Sätze wie „gerade jetzt ist es wichtig, die Zügel noch einige Zeit in der Hand zu halten“ verhärten die Fronten zwischen Junior und Senior manchmal über Jahre.

Über Jahre schwelende Konflikte gefährden die Firmenexistenz

„Die Streitenden entscheiden nicht mehr sachlich, sondern nur noch emotional“, sagt Familienforscher Fritz B. Simon. Damit nicht genug: Häufig erkennen die Familienmitglieder die Gefahren nicht, die von ihrem Verhalten ausgehen. „Man verfährt nach dem Motto: Wir werden uns schon einigen, schließlich sind wir ja eine Familie“, weiß auch Kirsten Baus aus Erfahrung zu berichten.

Als Folge werden die Konflikte nicht beseitigt, schwelen über Jahre und gefährden die Existenz der Firma. „Streit unter den Gesellschaftern ist zweifellos der größte Wertvernichter in Familienunternehmen“, warnt Unternehmensberater Brun-Hagen Hennerkes aus Stuttgart.

Experten wie Hennerkes oder Baus kennen die Symptome einer nicht mehr funktionierenden Familienkultur genau. Einzelne Mitglieder fühlen sich übergangen, andere weigern sich etwa aus Zeitgründen, den Rest der Familie über die eigenen Entscheidungen zu informieren. Absprachen über die Kompetenzen fehlen ebenso wie Regeln für den Fall, dass einer in der Familie seine Aufgaben nur unzureichend erfüllt. Vor allem aber Streit innerhalb der Gesellschafter im Beisein von Dritten – etwa Mitarbeitern oder Führungskräften – gilt als höchstes Alarmsignal.

Erst Interessen klären, dann Sachfragen diskutiueren

All das war Realität in einem Familienunternehmen in der fünften Generation, einem Mandat von Beraterin Baus. Die eigentlich erfolgreiche Firma setzt stolze 90 Millionen Euro im Jahr um. Allerdings sind die Anteile der 15 Gesellschafter in drei Familienstämmen stark zersplittert; offene Konflikte belasten die künftige Entwicklung. „Sachfragen konnten im Gesellschafterkreis überhaupt nicht mehr gelöst werden, schließlich gab es noch nicht einmal klar definierte Ziele der Familie“, beschreibt Baus das Dilemma. Erst mit Hilfe eines neutralen Moderators – dies können unabhängige Berater wie Kirsten Baus sein aber auch Mediatoren aus Verbänden oder Kammern – können die Konflikte beigelegt werden. „Der wichtigste Schritt ist es, zunächst die Interessen der Familie zu klären und zu definieren. Erst dann können Sachfragen diskutiert werden“, erläutert Baus.

Ist der akute Streit geschlichtet, gilt es, mit Hilfe klarer Regeln – der „Family Governance“ – Lösungswege für künftige Konflikte und das Verhalten der Gesellschafter zu formulieren. In dieser Charta, die den gleichen Status wie der Gesellschaftervertrag besitzen sollte, werden Dinge geregelt wie der Ausschüttungs- und Vergütungsmodus. Aber auch die Frage, ob die Familie künftig operativ oder lediglich aus der Gesellschafterposition heraus tätig sein will, wird beantwortet. Daraus folgend sollten auch die Erwartungen an externe Führungskräfte formuliert werden, falls diese zum Einsatz kommen.

Um den Zusammenhalt der Familie langfristig zu festigen, schlägt Baus feste Institutionen wie den Familientag, den Familienrat oder das „Family Office“ vor. Wie wichtig solche Einrichtungen sind, zeigen Beispiele wie die Familien Heraeus, Haniel oder Freudenberg. Klar formulierte Statuten haben dort dazu beigetragen, aus den traditionsreichen Familienunternehmen florierende weltweit tätige Firmen zu machen, die den Vergleich mit börsennotierten Konzernen nicht scheuen müssen.

Nicht warten, bis die Hütte brennt

Diese Beispiele sind es auch, auf die Beraterin Baus verweist, wenn es gilt, Familienunternehmen für eine „Family Governance“ zu gewinnen. Denn die Stuttgarterin will nicht erst dann gerufen werden, wenn „die Hütte bereits brennt“. „Viel wichtiger ist es, die Regeln präventiv einzuführen“, sagt Baus.

Das erkennen immer mehr Unternehmerfamilien. „Ich habe zurzeit eine Firma mit einem Umsatz von einer Milliarde Euro, die in der zweiten Generation geführt wird. Die Gesellschafter sind zu mir gekommen und haben von einer beginnenden Entfremdung berichtet “, sagt Baus. Kein Einzelfall, berichtet die Beraterin. Sei sie früher erst bei einem Streit gerufen worden, kämen die Anfragen heute weitaus früher. „Die Sensibilität für das Thema Familienstrategie ist gewachsen“, sagt Baus.

„Letztlich ist eine Familienstrategie ja auch nur das, was starke Unternehmerfamilien wie etwa die Gesellschafter des Maschinenbauunternehmens Trumpf, die Familie Leibinger, immer schon getan haben“, bringt es Baus auf den Punkt.

Quelle: Handelsblatt

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