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15.10.2014

09:11 Uhr

Gastbeitrag Hermann Simon

„Marktführerschaft verlangt, dass man Lieferant der Topkunden ist“

VonHermann Simon

In den Chefs der Hidden Champions brennt das Feuer, das ihre Firmen in die weltmarktführende Position katapultiert hat. Ihr Führungsstil ist effektiv – erfordert aber auch, scheinbar unvereinbares in Einklang zu bringen.

Unternehmensberater und Wirtschaftsprofessor. Simons Spezialgebiet: Strategie, Marketing und Pricing. Und natürlich mittelständische Weltmarktführer. (Quelle: Simon-Kucher & Partners)

Unternehmensberater und Wirtschaftsprofessor. Simons Spezialgebiet: Strategie, Marketing und Pricing. Und natürlich mittelständische Weltmarktführer.

(Quelle: Simon-Kucher & Partners)

BonnHermann Simon ist Gründer der globalen Strategieberatung Simon-Kucher & Partners sowie Bestseller-Autor und Management-Denker. Im Rahmen der Handelsblatt-Online-Serie „Hidden Champions: Deutschlands geheime Weltstars“ schreibt der Mittelstands-Experte regelmäßig Gastbeiträge zum Thema.

Hidden Champions leben eine hohe Kundennähe und pflegen enge Beziehungen zu ihren Kunden. Diese Nähe bildet ein zentrales Element ihrer Strategie. Die Enge der Beziehung spiegelt sich durchgängig in allen Bereichen und Indikatoren wider. Komplexe Produkte, die für die Hidden Champions typisch sind, erfordern eine interaktive Beziehung zum Kunden. Diese Anforderung erfüllt am besten der Direktvertrieb.

Diese Vertriebsform wird konsequenterweise von mehr als drei Vierteln aller Hidden Champions praktiziert. Sehr viel mehr Mitarbeiter der Hidden Champions, nämlich 38 Prozent, haben regelmäßig Kundenkontakt. In großen Firmen trifft dies nur auf acht Prozent der Mitarbeiter zu. In dieser Form gemessen, könnte man also sagen, dass die Kundennähe der Hidden Champions knapp fünfmal höher ist. Hingegen sind die Hidden Champions, anders als Großunternehmen, keine Marketingprofis. Mit zunehmender Größe gewinnt die Professionalisierung des Marketings jedoch an Bedeutung, wobei der Erhaltung der Kundennähe weiterhin große Aufmerksamkeit gewidmet werden sollte. Großunternehmen sollten sich umgekehrt um mehr Kundennähe bemühen.

Sieben Lehren der Hidden Champions

1. Führung und Ziele

Hidden Champions wissen nicht nur, was sie wollen, sondern haben auch die Willensstärke und Energie, manchmal die Besessenheit, ihre Ziele in Taten umzusetzen. Führung bedeutet, dass sie dieses Feuer in vielen Menschen unterschiedlicher Nationalitäten und Kulturen entzünden.

(Quelle: Hermann Simon; "Hidden Champions des 21. Jahrhunderts")

2. Hochleistungsmitarbeiter

Hidden Champions schaffen - und profitieren von - Bedingungen, die eine extrem geringe Fluktuation erzeugen. Hochleistung erreicht man nur mit einer Mannschaft, die eine starke Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen aufweist. Grundlage hierfür ist die Selektion der richtigen Mitarbeiter.

3. Dezentralisierung

Manche Hidden Champions stoßen mit engen Märkten und hohen Marktanteilen an Wachstumsgrenzen. Sie gehen den Schritt in die Diversifikation. Um ihre traditionellen Stärken nicht zu gefährden, wählen sie die konsequente Dezentralisierung - in der Regel bis hin zu rechtlich eigenständigen Firmen.

4. Fokus

Fokussierung bietet normalerweise die einzige Chance, Weltklasse zu werden. Hidden Champions fokussieren ihre beschränkten Ressourcen besser als andere und bleiben bei dieser Richtung, bis sie die Spitzenposition erreicht haben. Dabei ist die Definition des Spielfelds selbst Bestandteil der Fokussierung.

5. Globalisierung

Nichts verändert die Welt in den nächsten Jahrzehnten stärker als die Globalisierung. Für Unternehmen, die diesen Wandel nutzen, eröffnen sich ungeheure Wachstumschancen. Der Aufbau weltweiter Produktions- und Vertriebssysteme dauert jedoch oft genug mehrere Generationen. Zunächst internationalisieren sich die Umsätze, dann folgt das Personal und als Letztes das Management.

Die meisten Hidden Champions stecken mit ihren Strategien und dem Umsetzen in der Praxis mitten in diesem Prozess. Simon: "Um die Chance zu nutzen, muss man seine nationalen Beschränkungen ablegen und große Ausdauer mitbringen."

6. Innovation

Die meisten Hidden Champions planen massive Innovationsaktivitäten. Sie integrieren dabei Markt und Technik als gleichwertige Antriebskräfte. Diese Ausgewogenheit gelingt nur wenigen Großunternehmen. Innovation ist in erster Linie eine Frage von Kreativität und Qualität - keineswegs nur eine Sache des Geldes.

7. Kundennähe

Kundenorientierung ist für den Erfolg der Hidden Champions wichtiger als Wettbewerbsorientierung. Die langjährige Kundenbeziehung ist ihre größte Stärke. Denn es gilt: Hochleistung für Kunden führt automatisch zu Wettbewerbsvorteilen. Simon: "Topkunden ähnlich wie Topkonkurrenten als Leistungstreiber einsetzen."

Die Realisierung der Kundennähe profitiert natürlicherweise von der geringeren Größe der Hidden Champions und der weniger ausgeprägten Arbeitsteilung. Zusätzlich dezentralisieren viele Hidden Champions, um ihre Zielgruppen besser zu erreichen.

Das Top-Management selbst legt hohen Wert auf direkte regelmäßige Kontakte zum Kunden. Ich bin immer wieder erstaunt, wie detailliert die Chefs selbst größerer Hidden Champions die Verhältnisse bei einzelnen Kunden kennen. Dieses gelebte und nicht nur propagierte Verhalten erzeugt positive Effekte sowohl für die eigene Information des Chefs als auch für die Motivation der Mitarbeiter.

Das Risikoprofil in Bezug auf die Kunden erfordert eine differenzierte Betrachtung. Zwar gibt es bei vielen Hidden Champions eine Abhängigkeit von wenigen Kunden, aber diese ist nicht einseitig. Auch die Kunden hängen von den Hidden Champions ab. Man kann von einer Symbiose sprechen. Die Anforderungen der Kunden sind primär auf hohe Leistungen, weniger auf niedrige Preise ausgerichtet.

Wenn man Marktführer werden oder bleiben will, muss man die Topkunden gewinnen, dauerhaft zufriedenstellen und halten. Viele Hidden Champions richten sich deshalb gezielt auf Topkunden aus. Das hat zwei Vorteile. Zum einen fungieren die Topkunden als Leistungstreiber nach innen. Zum Zweiten haben sie einen hohen Referenzwert. Marktführerschaft verlangt, dass man Lieferant der Topkunden ist.

Diese Einsichten und Empfehlungen entsprechen dem gesunden Menschenverstand. Dennoch ist ihre Umsetzung in der Praxis alles andere als einfach. Im Umgang mit den Kunden, in Kundenbeziehung und Kundennähe zeigen sich die vielleicht größten Unterschiede zwischen mittleren und großen sowie zwischen guten und schlechten Unternehmen.

Die Hidden Champions schaffen es dank ihrer überschaubaren Größe und gezielter Maßnahmen, die Kundenbeziehung in einer für die Kunden und für sich selbst vorteilhaften Weise zu gestalten. Das gilt durchgängig für Mitarbeiterverhalten, Führung und Organisation. Die Hidden Champions sind beim Thema Kundennähe große Vorbilder.

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