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18.11.2014

15:32 Uhr

Gastbeitrag Hermann Simon

„Starke Chefs tun sich schwer, Macht abzugeben“

VonHermann Simon

In den Chefs der Hidden Champions brennt das Feuer, das ihre Firmen in die weltmarktführende Position katapultiert hat. Ihr Führungsstil ist effektiv – erfordert aber auch, scheinbar Unvereinbares in Einklang zu bringen.

Unternehmensberater und Wirtschaftsprofessor. Simons Spezialgebiet: Strategie, Marketing und Pricing. Und natürlich mittelständische Weltmarktführer. (Quelle: Simon-Kucher & Partners)

Unternehmensberater und Wirtschaftsprofessor. Simons Spezialgebiet: Strategie, Marketing und Pricing. Und natürlich mittelständische Weltmarktführer.

(Quelle: Simon-Kucher & Partners)

BonnHermann Simon ist Gründer der globalen Strategieberatung Simon-Kucher & Partners sowie Bestseller-Autor und Management-Denker. Im Rahmen der Handelsblatt-Online-Serie „Hidden Champions: Deutschlands geheime Weltstars“ schreibt der Mittelstands-Experte regelmäßig Gastbeiträge zum Thema.

Die Chefs der Hidden Champions sind Individuen, die sich nicht über einen Kamm scheren lassen. Dennoch zeichnen sie sich durch gewisse Gemeinsamkeiten wie Identität von Person und Mission, fokussierte Zielstrebigkeit, Furchtlosigkeit, Ausdauer sowie die Fähigkeit, andere zu inspirieren, aus. Bei den jüngeren Führungskräften kommen Weltläufigkeit und qualifizierte akademische Ausbildung hinzu.

Sieben Lehren der Hidden Champions

1. Führung und Ziele

Hidden Champions wissen nicht nur, was sie wollen, sondern haben auch die Willensstärke und Energie, manchmal die Besessenheit, ihre Ziele in Taten umzusetzen. Führung bedeutet, dass sie dieses Feuer in vielen Menschen unterschiedlicher Nationalitäten und Kulturen entzünden.

(Quelle: Hermann Simon; "Hidden Champions des 21. Jahrhunderts")

2. Hochleistungsmitarbeiter

Hidden Champions schaffen - und profitieren von - Bedingungen, die eine extrem geringe Fluktuation erzeugen. Hochleistung erreicht man nur mit einer Mannschaft, die eine starke Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen aufweist. Grundlage hierfür ist die Selektion der richtigen Mitarbeiter.

3. Dezentralisierung

Manche Hidden Champions stoßen mit engen Märkten und hohen Marktanteilen an Wachstumsgrenzen. Sie gehen den Schritt in die Diversifikation. Um ihre traditionellen Stärken nicht zu gefährden, wählen sie die konsequente Dezentralisierung - in der Regel bis hin zu rechtlich eigenständigen Firmen.

4. Fokus

Fokussierung bietet normalerweise die einzige Chance, Weltklasse zu werden. Hidden Champions fokussieren ihre beschränkten Ressourcen besser als andere und bleiben bei dieser Richtung, bis sie die Spitzenposition erreicht haben. Dabei ist die Definition des Spielfelds selbst Bestandteil der Fokussierung.

5. Globalisierung

Nichts verändert die Welt in den nächsten Jahrzehnten stärker als die Globalisierung. Für Unternehmen, die diesen Wandel nutzen, eröffnen sich ungeheure Wachstumschancen. Der Aufbau weltweiter Produktions- und Vertriebssysteme dauert jedoch oft genug mehrere Generationen. Zunächst internationalisieren sich die Umsätze, dann folgt das Personal und als Letztes das Management.

Die meisten Hidden Champions stecken mit ihren Strategien und dem Umsetzen in der Praxis mitten in diesem Prozess. Simon: "Um die Chance zu nutzen, muss man seine nationalen Beschränkungen ablegen und große Ausdauer mitbringen."

6. Innovation

Die meisten Hidden Champions planen massive Innovationsaktivitäten. Sie integrieren dabei Markt und Technik als gleichwertige Antriebskräfte. Diese Ausgewogenheit gelingt nur wenigen Großunternehmen. Innovation ist in erster Linie eine Frage von Kreativität und Qualität - keineswegs nur eine Sache des Geldes.

7. Kundennähe

Kundenorientierung ist für den Erfolg der Hidden Champions wichtiger als Wettbewerbsorientierung. Die langjährige Kundenbeziehung ist ihre größte Stärke. Denn es gilt: Hochleistung für Kunden führt automatisch zu Wettbewerbsvorteilen. Simon: "Topkunden ähnlich wie Topkonkurrenten als Leistungstreiber einsetzen."

Die Führungsstile sind ambivalent, nämlich autoritär in den Prinzipien, jedoch partizipativ in den Details der Ausführung. Führung ist bei den Hidden Champions keine Sache des „Entweder-oder“, sondern eine Angelegenheit des „Sowohl-als-auch“. Führung erfordert, scheinbar unvereinbare Gegensätze in Einklang zu bringen.

Rund zwei Drittel der Hidden Champions sind Familienunternehmen. Allerdings nimmt der Anteil familienangehöriger Manager tendenziell ab, derjenige familienfremder Manager entsprechend zu. Es scheint nicht für den Erfolg entscheidend, in wessen Eigentum eine Firma ist.

Vielmehr kommt es auf die richtige Führung und Strategie an. Beförderungen in Führungspositionen erfolgten in der Vergangenheit überwiegend von innen. In jüngerer Zeit setzen Hidden Champions auch vermehrt auf Quereinsteiger.

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