Handelsblatt

MenüZurück
Wird geladen.

10.07.2014

10:07 Uhr

Hidden Champion Festo

„Firmen müssen viel mehr zusammenarbeiten“

VonMartin-W. Buchenau

Eberhard Veit, Chef des Maschinenbauers Festo, erklärt, warum die Industrie Bildung selbst machen muss, Unternehmen mehr kooperieren sollten und wie er einen peinlichen Moment mit Russlands Präsident Putin erlebte.

Eberhard Veit, Vorstandsvorsitzender von Festo, betrachtet auf der Hannover Messe sein Känguru „Bionic Kangaroo“. Festo gilt mit 2,3 Milliarden Euro Umsatz im Jahr als weltweit führend in der Pneumatik- und Automatisierungstechnik. dpa

Eberhard Veit, Vorstandsvorsitzender von Festo, betrachtet auf der Hannover Messe sein Känguru „Bionic Kangaroo“. Festo gilt mit 2,3 Milliarden Euro Umsatz im Jahr als weltweit führend in der Pneumatik- und Automatisierungstechnik.

DüsseldorfAuf dem Rasen vor der Festo-Firmenzentrale in Esslingen ziehen zwei Mäh-Roboter ihre gleichmäßigen Bahnen und halten das Gras millimeterkurz. Vorstandschef Eberhard Veit bittet locker und gut gelaunt zum Gespräch in sein Arbeitszimmer. Als Entwicklungschef hat er schon bei Kärcher und Märklin gearbeitet. Modelle in der Vitrine hinter ihm zeugen von seiner industriellen Vergangenheit. Heute ist das große Thema des Automatisierungsspezialisten die vernetzte Industrie 4.0.

Herr Veit, Ihr hüpfendes Känguru hat auf der Hannover Messe für mehr Aufsehen gesorgt als das Hauptthema vernetzte Produktion. Was hat die Spielerei mit der Schicksalsfrage für die Industrie zu tun?
Es ist keine Spielerei. Wir gewinnen über das Lernen von der Natur wichtige Erkenntnisse, die wir industriell nutzen. Die Energiespeicherung beim Sprung des Kängurus bilden wir mit unseren Produkten nach. Gleichzeitig emotionalisiert das Känguru unsere Kernthemen wie pneumatische und elektrische Automatisierungstechnik, Vernetzung, Energieeffizienz und Kommunikation.

Wichtiger als Emotionen sind doch Produktivitätsfortschritte.
Das eine schließt das andere ja nicht aus.

Sieben Lehren der Hidden Champions

1. Führung und Ziele

Hidden Champions wissen nicht nur, was sie wollen, sondern haben auch die Willensstärke und Energie, manchmal die Besessenheit, ihre Ziele in Taten umzusetzen. Führung bedeutet, dass sie dieses Feuer in vielen Menschen unterschiedlicher Nationalitäten und Kulturen entzünden.

(Quelle: Hermann Simon; "Hidden Champions des 21. Jahrhunderts")

2. Hochleistungsmitarbeiter

Hidden Champions schaffen - und profitieren von - Bedingungen, die eine extrem geringe Fluktuation erzeugen. Hochleistung erreicht man nur mit einer Mannschaft, die eine starke Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen aufweist. Grundlage hierfür ist die Selektion der richtigen Mitarbeiter.

3. Dezentralisierung

Manche Hidden Champions stoßen mit engen Märkten und hohen Marktanteilen an Wachstumsgrenzen. Sie gehen den Schritt in die Diversifikation. Um ihre traditionellen Stärken nicht zu gefährden, wählen sie die konsequente Dezentralisierung - in der Regel bis hin zu rechtlich eigenständigen Firmen.

4. Fokus

Fokussierung bietet normalerweise die einzige Chance, Weltklasse zu werden. Hidden Champions fokussieren ihre beschränkten Ressourcen besser als andere und bleiben bei dieser Richtung, bis sie die Spitzenposition erreicht haben. Dabei ist die Definition des Spielfelds selbst Bestandteil der Fokussierung.

5. Globalisierung

Nichts verändert die Welt in den nächsten Jahrzehnten stärker als die Globalisierung. Für Unternehmen, die diesen Wandel nutzen, eröffnen sich ungeheure Wachstumschancen. Der Aufbau weltweiter Produktions- und Vertriebssysteme dauert jedoch oft genug mehrere Generationen. Zunächst internationalisieren sich die Umsätze, dann folgt das Personal und als Letztes das Management.

Die meisten Hidden Champions stecken mit ihren Strategien und dem Umsetzen in der Praxis mitten in diesem Prozess. Simon: "Um die Chance zu nutzen, muss man seine nationalen Beschränkungen ablegen und große Ausdauer mitbringen."

6. Innovation

Die meisten Hidden Champions planen massive Innovationsaktivitäten. Sie integrieren dabei Markt und Technik als gleichwertige Antriebskräfte. Diese Ausgewogenheit gelingt nur wenigen Großunternehmen. Innovation ist in erster Linie eine Frage von Kreativität und Qualität - keineswegs nur eine Sache des Geldes.

7. Kundennähe

Kundenorientierung ist für den Erfolg der Hidden Champions wichtiger als Wettbewerbsorientierung. Die langjährige Kundenbeziehung ist ihre größte Stärke. Denn es gilt: Hochleistung für Kunden führt automatisch zu Wettbewerbsvorteilen. Simon: "Topkunden ähnlich wie Topkonkurrenten als Leistungstreiber einsetzen."

Sie bauen eine Fabrik der Zukunft in Scharnhausen. Was kann denn die Welt von Festo dabei lernen?
Wir investieren 70 Millionen Euro in unsere Fabrik der Zukunft. Dort werden wir nicht nur Ventilinseln und damit das Herzstück der Pneumatik in der industriellen Produktion bauen, sondern wir wollen unseren Kunden auch zeigen, wie eine hochmoderne, extrem anpassungsfähige Fertigung mit enger Verzahnung zur Entwicklung aussieht. Sie wird eine Referenzfabrik für unsere Kunden.

Und wie sieht die konkret aus?
Neben den modernsten Verfahren wird in der Fabrik auch eine Lernfabrik enthalten sein, in der wir unsere Mitarbeiter schulen und in der Kunden lernen können, wie sie ihre Produktivität steigern können. Das wird besonders wichtig bei der Vernetzung von Industrie 4.0.

Warum?
Bei Produktivitätssteigerungen von fünf bis acht Prozent geht es nicht nur um Technologien. Es geht auch darum, dass der Mensch fähig ist, damit umzugehen. Das wird häufig vernachlässigt. Beides im Einklang schafft erst die Effizienz, die wir unseren Kunden versprechen. Schließlich müssen wir um das besser sein, was wir teurer sind.

Und da sehen Sie Festo als Vorbild?
Den Zusammenhang hat Festo früh erkannt. Seit 1965 gibt es unsere Sparte Festo Didactic, die heute rund fünf Prozent zum Umsatz beiträgt. Das ist zwar verglichen mit dem Gesamtumsatz von 2,3 Milliarden Euro wenig. Aber wir beliefern Universitäten, Schulen und Unternehmen auf der ganzen Welt mit technischen Bildungslösungen und Trainingsprogrammen. Mehr als 40 000 Menschen werden jährlich mit unseren Lernsystemen und in unseren Trainings praxisnah geschult, wie sich Effizienz in der Produktion steigern lässt.

Kommentare (1)

Selber kommentieren? Hier zur klassischen Webseite wechseln.  Selber kommentieren? Hier zur klassischen Webseite wechseln.

Herr Konrad Betzl

10.07.2014, 16:20 Uhr

Zustimmung...
...über weite Bereiche zu den Ausführungen. Man stelle sich vor, in einem Fachbereich mit einer Halbwertzeit des relevanten Wissens von unter 2 Jahren wünscht man sich von öffentlichen Bildungsinstitutionen die passend ausgebildeten Mitarbeiter. Das scheitert nicht daran, dass die Akteure im Bildungssystem unfähig oder faul sind, sondern vor allem daran, dass Unternehmen das Wissen ja häufig als USP nicht unbedingt in der für die Ausbildung erforderlichen Tiefe an die große Glocke hängen (wollen). Deshalb sind die Unternehmen selber stärker gefordert. Interessant ist dieser Bildungsaspekt auch vor dem Beitrag "Forscher entschlüsseln Jogis Geheimnis". Wenn wir uns die Fehlerkultur und die Teamorientierung vor dem Hintergrund der Selektionskriterien bei der Beförderung in vielen Organisationen anschauen, kann Industrie 4.0 noch eine Generation oder zwei warten, bis die aktuellen hardliner der natürlichen Selektion zum Opfer gefallen sind. Denn bei einigen beschleichen mich Zweifel, ob sie den erforderlichen Wechsel im Denken hinbekommen (es ist ja nicht nur der kognitive Anteil, sondern vor allem das Verhalten!). Aber den Weg hat Herr Veit m.E. schon recht gut skizziert.

Direkt vom Startbildschirm zu Handelsblatt.com

Auf tippen, dann auf „Zum Home-Bildschirm“ hinzufügen.

Auf tippen, dann „Zum Startbildschirm“ hinzufügen.

×