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11.06.2014

17:04 Uhr

Peter Bartels im Interview

„Mit Enkeln über die Grenzen“

VonFlorian Flicke

In vielen Unternehmen, die kurz nach dem Zweiten Weltkrieg gegründet wurden, übernehmen gerade die Enkel das Ruder. Doch dem Nachwuchs schlägt oftmals Misstrauen entgegen. Völlig zu Unrecht, findet der PwC-Vorstand.

In vielen Unternehmen, die kurz nach dem Zweiten Weltkrieg gegründet wurden, übernehmen gerade die Enkel das Ruder. dpa

In vielen Unternehmen, die kurz nach dem Zweiten Weltkrieg gegründet wurden, übernehmen gerade die Enkel das Ruder.

Die Berater von PwC und des Wittener Instituts für Familienunternehmen haben jüngst in einer gemeinsamen Studie ermittelt, nach welchen Mustern mittelständische Firmen wachsen und international expandieren. Peter Bartels (48), PwC-Vorstand und Leiter des Bereichs Familienunternehmen und Mittelstand, bewertet die Resultate.

Herr Bartels, bisher hieß es: Die erste Unternehmergeneration gründet die Firma, die zweite baut sie aus, die dritte wirtschaftet sie runter. Wie viel Wahrheit steckt in diesem bösen Bonmot?

Unsere Ergebnisse deuten in die komplett entgegengesetzte Richtung. Das hat uns selbst überrascht.

Peter Bartels: Den Sprung ins Ausland wagen. PR

Peter Bartels: Den Sprung ins Ausland wagen.

Inwiefern?

Wir hatten anfangs auch die Vermutung, dass es in der dritten Unternehmergeneration häufiger zu Problemen im familiengeführten Mittelstand kommen würde. Nicht, weil junge Firmenlenker schlechtere Manager wären. Sondern, weil in der dritten Generation eines Familienunternehmens meist sehr viel mehr Menschen mitreden. Oft existieren gar verschiedene Familienstämme, mit ganz unterschiedlichen und zum Teil auch gegenläufigen Interessen. In der Praxis, das zeigt unsere Studie, führt das aber nur in Ausnahmefällen zu echten Problemen.

In vielen Unternehmen, die kurz nach dem Zweiten Weltkrieg gegründet wurden, übernehmen gerade die Enkel das Ruder. Was machen sie anders und besser als ihre Eltern oder Großeltern?

Die jungen Macher sind nicht nur internationaler ausgebildet als ihre Eltern oder Großeltern. Sie stehen der Globalisierung auch viel offener und positiver gegenüber. Im Idealfall bringen die Enkel so neue Ideen, andere Perspektiven und zusätzliche Kompetenzen wie Auslandserfahrungen ein, die Internationalisierungsprozesse begünstigen.

Worauf es bei der Nachfolge ankommt

Zeitplan beachten

Eine geordnete Übergabe braucht Zeit, egal ob ein familieninterner oder externer Nachfolger zur Verfügung steht. Experten gehen für die Übergangszeit von drei bis fünf Jahren aus. Viele Unternehmer fühlen sich jedoch unentbehrlich und halten erst mit 60+ nach einem Nachfolger Ausschau. Ein so später Zeitpunkt erschwert die Nachfolge meist. Die frühzeitige Regelung der Nachfolge verbessert zudem das qualitative Rating, das von Banken und Sparkassen für eine Kreditvergabe zugrunde gelegt wird.

Quelle: Unternehmensnachfolge. Die optimale Planung. Hrsg. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie.

Realistischer Kaufpreis

Viele Seniorunternehmer gehen mit zu hohen Erwartungen in die Verhandlungen für die Nachfolge. Der ideelle Wert spielt aber keine Rolle. Eine Bewertung durch Unternehmens-, Rechts- oder Steuerberater sollte den realistischen Wert der Firma ermitteln, um den Kapitalbedarf richtig einzuschätzen.

Neugründung: Pro und Contra

Es ist nicht unbedingt leichter ein bestehendes Unternehmen zu übernehmen. Oft verhält es sich umgekehrt. Bei Neugründungen kann der angehende Unternehmer seinen Betrieb von Anfang an nach seinen Vorstellungen aufbauen, muss aber Mitarbeiter auswählen, den Markt für sein Produkt erobern und sich dort etablieren. Aber er wächst Zug um Zug mit seinem Unternehmen.

Nachfolge: Pro und Contra

Bei der Übernahme, also der Fortführung eines Unternehmens, muss der Nachfolger auf den bestehenden Vorgaben aufbauen. Er muss von Anfang an sein Können auf allen Schauplätzen des bereits gewachsenen Betriebs unter Beweis stellen. Viele mittelständischen Unternehmen sind durch die Persönlichkeit des Seniorunternehmers geprägt. Der neue Chef muss sich das Vertrauen von Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten erst erarbeiten. Die Übernahme bringt aber auch viele Vorteile: Das Unternehmen ist bereits etabliert, die Beziehungen zu Kunden und Lieferanten existieren, das Team ist eingespielt und der Junior baut auf den Erfahrungen des Vorgängers auf.   

Vorsicht vor der Traditionsfalle

Nachfolger müssen die persönlichen, unternehmerischen und fachlichen Anforderungen in jedem Fall erfüllen, um erfolgreich zu sein. Ein Nachfolger, der sich allein aus Traditionsbewusstsein für die Karriere im Familienbetrieb entscheidet, hat schlechte Karten. Auch die Tatsache, künftiger Erbe des Betriebs zu sein, qualifiziert nicht automatisch für die Unternehmensnachfolge. Ein ausreichendes Know-how ist wichtig.

Berater ins Boot holen

Eine Unternehmensnachfolge ist keine Kleinigkeit. Die vielen und unterschiedlichen Detailfragen und der Kaufpreis sollten in jedem Fall rechtzeitig mit Fachexperten (Anwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater) besprochen werden. Vor allem Finanzierung und Businessplan sollten intensiv geprüft werden.

Konfliktpotenzial

Senior- und Juniorunternehmer sollten gemeinsam mit Beratern eine Übergabestrategie und einen genauen Fahrplan entwickeln. Kein Wechsel in der Unternehmergeneration verläuft ohne Reibungen. Gegensätze sollten konstruktiv, im Interesse beider Parteien, ausgeglichen werden. Die Phase des Übergangs, die gemeinsame Unternehmensleitung, sollte gut geplant, aber auch nicht zu lang sein. Oft führt diese Phase zu Kompetenzüberschneidungen und Irritationen im Unternehmen und bei Geschäftspartnern.

Der Senior muss loslassen

Emotionen spielen bei der Unternehmensnachfolge eine große Rolle. Oft sind sie der Grund für das scheitern des Vorhabens. Viele Seniorunternehmer haben zwar rational durchaus die Notwendig für die Übergabe erkannt, können ihr Lebenswerk aber emotional nicht loslassen. Wenn der ehemalige Chef aber immer mal wieder reinschaut, nach dem Rechten sieht und sich sogar ungebeten einmischt, kann das die Arbeit seines Nachfolgers erheblich belasten. Oft kritisiert der Senior Entscheidungen des Juniors, greift in die Unternehmensführung ein, was in der Regel zu Auseinandersetzungen führt, die dem Unternehmen schaden.

Varianten der Familiennachfolge

Bei der Familiennachfolge gibt es mehrere Varianten. In den meisten Fällen geht das Unternehmen in Form der vorweggenommenen Erbfolge bzw. Schenkung auf die nächste Generation über. Der Nachfolger erhält dabei den Betrieb unentgeltlich. Es gibt aber auch Varianten, in denen es sinnvoll oder sogar notwendig ist, dass der Nachfolger eine Gegenleistung für das Unternehmen erbringen muss. Ist etwa die Altersversorgung der Eltern nicht durch sonstiges Vermögen sichergestellt, so sollte gewährleistet sein, dass diese durch wiederkehrende Zahlungen, zum Beispiel eine Rente, versorgt sind. Geht das Unternehmen auf den Sohn, die Tochter oder ein anderes Familienmitglied über, erfolgt die Übergabe des Unternehmens entweder im Rahmen:  

  1. einer schrittweise Übertragung durch Beteiligung an einer Personen- oder Kapitalgesellschaft
  2.  der vorweggenommenen Erbfolge bzw. Schenkung
  3. der Erbfolge per Testament oder Erbvertrag
  4. der gesetzlichen Erbfolge
MBO und MBI

Wenn Mitarbeiter des Unternehmens „ihren“ Betrieb kaufen und dies vor allem aus Eigenmitteln finanzieren, wird dies als Management-Buy-out (MBO) bezeichnet. Wird das Unternehmen von externen Führungskräften eines anderen Unternehmens übernommen, spricht man von Management-Buy-in (MBI). Wird der Kauf jeweils überwiegend mithilfe von Fremdkapital finanziert, spricht man zusätzlich von Leveraged-Buy-out (LBO).

Für den Käufer: Genau hinschauen!

Dass sich der zukünftige Nachfolger ein genaues Bild vom Unternehmen machen muss, liegt auf der Hand. Schließlich geht es darum, festzustellen, wie viel das Unternehmen wert ist. Aus diesem Grund sollte auch der Inhaber sein Unternehmen noch einmal genau „unter die Lupe nehmen“. Natürlich kennt er sein Unternehmen in- und auswendig, aber dennoch: Manche Einschätzung ist vielleicht doch zu positiv und muss korrigiert werden. Andererseits werden vielleicht bislang verborgene Werte entdeckt.

Wichtig ist, dass sowohl Nachfolger als auch Unternehmer über denselben Wissensstand verfügen, um bei den anstehenden Verhandlungen einen angemessenen Preis auszuhandeln. Der Käufer sollte v.a. folgende Aufgabegründe des Unternehmers prüfen:

  1. Der Unternehmer möchte sich zur Ruhe setzen
  2. Der Unternehmer ist krank
  3. Der Unternehmer ist gestorben, die Erben
  4. verkaufen das Unternehmen
  5. Der Unternehmer sucht eine neue Tätigkeit
  6. Der Unternehmer benötigt Geld
  7. Das Unternehmen ist „heruntergewirtschaftet“
Die Rechtsform: Wer haftet?

Das Thema Rechtsform ist sowohl für den Nachfolger als auch für den übergebenden Unternehmer von Bedeutung. Inhaber und Nachfolger müssen entscheiden, ob es sinnvoll ist, die bestehende Rechtsform zu behalten oder umzuwandeln. Welche Steuerbelastungen fallen je nach Rechtsform an? Welche Entscheidungsstrukturen entstehen? Wie reagiert die Hausbank?

Für den Fall, dass Nachfolger und Übergeber eine gemeinsame Übergangsphase planen, kann es sinnvoll sein, das Unternehmen von einem Einzelunternehmen in eine GmbH oder Personengesellschaft umzuwandeln. Je nach Rechtsform sind bei der Übertragung wichtige Fragen zur Haftung und Zustimmung evtl. weiterer Gesellschafter verknüpft. Inwieweit haftet beispielsweise der Käufer für Schulden, die vor der Übertragung entstanden sind? Inwieweit haftet der Verkäufer nach der Übertragung für zurückliegende Verbindlichkeiten?

Die entscheidenden Kriterien bei der Wahl der Rechtsform sind vor allem Haftung, Steueroptimierung, die Finanzierung beim Kauf und die Eignung für eine schrittweise Nachfolge.

Können Sie diese Aussage auch mit harten Zahlen untermauern?
47 Prozent der für die Untersuchung befragten rund 460 Familienunternehmen wagten erst unter der Führung der Enkel den Schritt über die Landesgrenzen.

Hat sich das ausgezahlt?
Eindeutig ja. Knapp jedes dritte befragte Unternehmen erzielte 2012 mehr als 60 Prozent der Erlöse im Ausland. Ein Jahr zuvor war das erst bei jeder vierten Firma der Fall gewesen. Besonders der Gang ins Ausland macht sich bezahlt: Zwischen 2008 und 2013, also parallel zur verstärkten Auslandsexpansion, haben drei von vier interviewten Familienunternehmen ihren Umsatz erheblich gesteigert.

Wer also heute als Mittelständler noch nicht im Ausland tätig ist, sollte sich sputen, um nicht den Anschluss an den Weltmarkt zu verlieren?
Ich kann nur jeden Familienunternehmer ermutigen, auch das Ausland zu erschließen. Gerade wenn Unternehmen Technologieprodukte anbieten, müssen sie das heute weltweit tun. Es gibt gleichwohl eine Vielzahl von mehrheitlich inlandsorientierten Mittelständlern, die erst komplett den deutschen Markt beackern sollten - und anschließend das auch kulturell nahe gelegene Ausland mit Frankreich, Italien oder den Niederlanden. Das sind die klassischen Erstländer beim Gang ins Ausland.

Also lieber erst die Investition an der Seine als am Perlenfluss?
Im Zweifel ja. Von null auf hundert - also gleich aus Deutschland hinaus nach China, Indien oder Brasilien - könnte außer für schnell wachsende High-Tech-Firmen ein zu weiter Sprung sein. Das würden sicherlich auch die Unternehmensgründer nicht gut finden. Von deren Pragmatismus und mitunter auch Bauernschläue können sich ihre Enkel, die zwar sehr zielorientiert, aber oftmals auch recht konform an privaten Elitehochschulen ausgebildet werden, nach meiner Beobachtung mitunter noch eine Scheibe abschneiden.

Herr Bartels, wir danken Ihnen für das Gespräch

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