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09.08.2014

09:38 Uhr

Vollautomaten-Hersteller Thermoplan

Starbucks Geheimwaffe vom Vierwaldstättersee

Das Herz jeder Starbucks-Filiale kommt aus der Schweiz: Thermoplan baut exklusiv die Kaffee-Vollautomaten für die US-Kette. Zusammen mit Starbucks setzt die Firma nun zur großen Expansion in China an.

Starbucks-Filiale in Bogota: Das Herz jedes Ablegers der Kaffeehaus-Kette kommt aus der Schweiz – es ist der Vollautomat. Reuters

Starbucks-Filiale in Bogota: Das Herz jedes Ablegers der Kaffeehaus-Kette kommt aus der Schweiz – es ist der Vollautomat.

WeggisDie US-Kaffeehaus-Kette Starbucks strebt verstärkt auf den chinesischen Markt. Eine ihrer wenig bekannten Waffen kommt aber aus einem Familienbetrieb in einem verschlafenen Dorf in der Schweiz: Thermoplan mit Sitz in Weggis, einer von Kuhweiden umgebenen Gemeinde mit 4400 Einwohnern nahe Luzern, stellt die Espresso- und Cappuccino-Vollautomaten her, die in jedem der knapp 21.000 Starbucks-Läden rund um die Welt benutzt werden.

„Die ganze Kaffeemaschinen-Vollautomaten-Industrie ist sehr deutsch und schweizerisch“, sagt Firmenchef Adrian Steiner, ein Elektroingenieur, der seit 17 Jahren für Thermoplan arbeitet. „Es sind Produkte, die irgendwie zu den Technologien der Länder passen.“ Das sei wie in der Uhrenindustrie, wo alles von der Ausbildung der Menschen über Wert und Qualität bis hin zur Zuverlässigkeit geboten werde.

Mit 230 Angestellten ist Thermoplan, das 98 Prozent seiner Waren exportiert, beispielhaft für die global orientierten kleinen bis mittelständischen Firmen der Schweiz, die auf die Handwerkskunst bauen, um ihr Geschäft voranzubringen.

Ein Freihandelsabkommen zwischen der Schweiz und China sowie die zunehmende Popularität schaumiger Kaffeegetränke in dem asiatischen Riesenland stimmen Steiner optimistisch. Starbucks hatte im Juli angekündigt, im Geschäftsjahr 2015 in China und dem asiatisch-pazifischen Raum 800 neue Filialen zu eröffnen. Das Reich der Mitte befindet sich auf einem guten Weg, der größte Markt von Starbucks außerhalb der USA zu werden.

Wie Starbucks das Comeback gelang

Wieder eine Erfolgsgeschichte

Heute geht es Starbucks wieder richtig gut. Die Kultur kommt wieder beim Kunden an. Noch vor wenigen Jahren sah es ganz anders aus: Starbucks, übrigens benannt nach dem ersten Maat auf der „Pequot“ in „Moby Dick“, drohte unterzugehen. Bis eine beinahe unglaubliche Kehrtwende gelang.

Das Comeback des Gründers

Howard Schultz wird als „Gründer“ von Starbucks bezeichnet. Doch das ist er streng genommen gar nicht. Schultz übernahm den Namen und hatte die Idee, daraus die Kette zu machen, die wir heute kennen. Doch er klebte nicht am Chefsessel und wechselte 2000 in den Aufsichtsrat. 2007 kehrte er in größter Not zurück.

Das Problem: zu schnelles Wachstum

Starbucks galt über Jahre hinweg als Erfolgsgeschichte. Doch „2007 begann Starbucks, an sich selbst zu scheitern“. Das schreibt Howard Schulz in seinem Buch „Onward“ (Wiley-VCH Verlag, 2011). Die Kette war zu schnell gewachsen. Und das hatte negative Folgen. Die Aktie fiel 2007 um 42 Prozent.

Die Folge: schlecht ausgebildete Mitarbeiter

Schultz war der Meinung, dass die Mitarbeiter in den Läden, sogenannte Baristas, inzwischen zu schlecht ausgebildet waren und zu wenig über die Produkte wussten. Dem Kaffee fehlte die Qualität. Kundenumfragen brachten erschreckende Ergebnisse. Der Umsatz stieg zwar, aber Starbucks verlor Geld.

Zu weit weg vom Kerngeschäft

Starbucks expandierte in die ganze Welt, doch das war nur bedingt ein Problem für den Wert der Marke. Zwei Strategien steigerten zwar erheblich den Umsatz, beschädigten aber die Starbucks-Kultur: Zum einen die vielen Produkte neben dem Kaffee, also vor allem die warmen Sandwiches  und der Trend, den eigenen Kaffee außerhalb der Läden anzubieten.

Kultur ging Flöten

Mitte 2007 blieben immer mehr Kunden den Starbucks-Läden fern. Das hatte mehrere Gründe: Abgesehen von den schlechter ausgebildeten Baristas wurden die Maschinen zu groß und die Technik veraltet. Es machte keinen Spaß mehr, Kaffee zu bestellen. Dazu kam der Käse-Gerüch von den warmen Sandwiches, der den Kaffee-Duft mehr und mehr verdrängte.

Eine lange Mängelliste

Howard Schultz rief im Frühjahr 2007 die ersten Brainstorming-Treffen zusammen. Die Erkenntnis: Starbucks war zu einem Unternehmen geworden, das Umsatzwachstum zelebrierte „und nicht das, was wir verkaufen“. 2007 war finanziell gesehen noch kein desaströses Jahr, aber die dunklen Wolken zeichneten sich deutlich ab und 2008 folgte tatsächliche der erste Quartalsverlust.

Zurück zu den Wurzeln

Schultz hatte die Kaffeekultur, für die Starbucks steht, nicht selbst erfunden, sondern sich in Italien abgeschaut. Sein Besuch dort 1982 lehrte ihn laut eigener Aussage die „Magie von Kaffee“ und war „die Keimzelle dessen, was Starbucks ausmacht“.

Der neue alte Chef

Am 7. Januar 2008 kehrte Howard Schultz auf den Chefsessel von Starbucks zurück. Viele waren laut Schultz „sehr traurig“, den bisherigen CEO Jim Donald gehen zu sehen. Aber es wäre die einzige Chance gewesen, das nötige Vertrauen wiederherzustellen. Abgesehen von seiner eigenen Position veränderten Schultz auch weitere Posten in der Vorstandsetage. 

Das Murren der Aktionäre

Wer beim Börsengang von Starbucks eine Aktie gekauft hatte, durfte sich bis 2007 um eine Wertsteigerung von 5000 Prozent freuen. Doch Anteilseigner schauen nach vorn und äußerten gegenüber Schultz immer wieder Kritik. Auch 2008 fiel die Aktie noch. Die Wende kam erst 2009 – beim Stand von unter fünf Dollar. Heute ist das Papier über 35 Dollar wert und damit mehr als vor der Krise.

Neue Konkurrenten

Abgesehen von den eigenen, internen Problemen kam noch ein externes hinzu: Starbucks wurde durch neue Konkurrenten wie McCafé unter Druck gesetzt. Schultz sagte klar: „Was wir nicht tun sollten ist, irgendeinem Konkurrenten die Fähigkeiten abzusprechen, unsere Gäste zu erobern.“

Viele Aufgaben

Schultz sprach in diesen Monaten viel von „Tradition“ und „Leidenschaft“ und lebte es vor. Damit konnte er die Mitarbeiter womöglich begeistern, aber die Investoren verlangten gute Zahlen – und das schnell. Also entwickelte Schultz mit seinem Team einen Katalog von zum Teil harten Maßnahmen.

Schließung von Filialen

Die unangenehmste Maßnahme war die Schließung von 600 Filialen, die Starbucks Ende Juni 2008 bekanntgab. Welche Stores dicht machen mussten, wurde „auf finanzieller Grundlage entschieden“, wie Schultz sagte.

Weiterbildung mit dramatischen Mitteln

Am 26. Februar 2008 schloss Starbucks alle US-Filialen gleichzeitig, um die dortigen Mitarbeiter zu schulen – und neu zu motivieren. Diese Extrem-Maßnahme sollte nicht nur Eindruck auf die Kunden machen, sondern auch den Aktionären direkt vor der Hauptversammlung. Zudem wurden auf speziellen Sitzungen die 8000 Store Manager im Hinblick auf ihre Führungskompetenz geschult.

Neue Kaffeesorten

Derweil investierte der Konzern hohe Summen in die Entwicklung neuer Kaffeesorten, die dem Zeitgeist entsprachen und der Mehrzahl der Kunden entgegenkam. Dazu kamen neuartige Formen von Getränken wie „Sorbetto“, die Starbucks im Juli 2008 einführte.

Maschinen

Doch nicht nur der Kaffee an sich wurde verändert, sondern auch die Maschinen. Starbucks rüstete seine Filialen mit der sogenannten „Clover“, die Schultz zufällig in einem kleinen Café in New York entdeckt hatte. Sie war vor allem viel kompakter als die bisherigen Maschinen und ließ mehr Kommunikation zwischen Barista und Kunden zu. Dazu kam eine neue Expresso-Maschine, die „Mastrena“.

Online-Präsenz

Zudem baute Starbucks seine Online-Präsenz um und führte ein Treuesystem ein. Auch hier gab es zunächst Rückschläge, aber im Laufe des Jahres 2008 griff das System und zog Kunden an. Zudem moderierten die Website jetzt mehr Mitarbeiter in Vollzeit.

Herbe Rückschläge bei der Transformation

Doch trotz des neuen Windes im Unternehmen gab es nicht nur bei der Umsetzung der Maßnahmen immer wieder Probleme: Die kritische Presse reagiert entsprechend auf die zum Teil richtig schlechten Quartalszahlen von Starbucks. Zudem fand die Maßnahme, keine Umsatzzahlen mehr zu veröffentlichen, harsche Kritik- Schultz wollte dokumentieren, dass Umsatzwachstum nicht mehr das wesentliche Ziel sei.

Stellschrauben im Hintergrund

Außerdem herrschte bei Starbucks „ein Mangel an umfassendem Fachwissen über Einkauf und Logistik“, wie Schultz schrieb. Der Fehler lag in der Kultur des Unternehmens, talentierte Leute zu befördern, auch wenn sie nicht immer die dafür notwendigen Zeugnisse hatten. Doch aus der Praxis zu lernen reichte 2008 nicht mehr. Schultz nahm die Schuld auf sich und behob die Missstände so schnell wie möglich.

Thermoplan reiht sich damit in die Riege der Schweizer Unternehmen ein, die den Ausbau ihrer Geschäfte von Peking bis Schanghai im Blick haben. Dazu gehören Uhrenhersteller wie Swatch und Produzenten von Präzisionsgeräten wie Mikron.

Der Vorstoß in die Welt der Gastronomie begann für Thermoplan vor drei Jahrzehnten, als das Unternehmen Schlagsahneautomaten herstellte. Auf die kalte Schlagsahne folgte dann der heiße Milchschaum, passend zum Trend des Cappuccino-Trinkens. Im Jahr 1999 mit nur 20 Angestellten war dem Unternehmen das Glück hold: Thermoplan sicherte sich einen exklusiven weltweiten Vertrag mit Starbucks. Die in Seattle ansässige Kaffeehaus-Kette hatte sich entschlossen, die traditionellen Espresso-Maschinen - bei denen ein Angestellter den Kaffeesatz vorbereiten und die Milch selbst aufschäumen musste - durch Vollautomaten zu ersetzen.

Dank des Vertrages sind die Geräte von Thermoplan in den Starbucks-Filialen von New York bis Paris überall verbreitet.

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