Handelsblatt

MenüZurück
Wird geladen.

24.05.2015

17:26 Uhr

Billigprodukte in Wachstumsmärkten

„Weniger willst du nicht - mehr brauchst du nicht“

VonMathias Peer, Alexander Busch

„Made in Germany“ gilt in Schwellenländern als gut, aber unbezahlbar. Wer dort trotzdem verkaufen will, braucht billige und abgespeckte Varianten seiner Premiumprodukte - das rüttelt am Selbstverständnis einer Firma.

In Ländern wie Indien lassen sich deutsche Topprodukte oft nur in Nischen absetzen. Unternehmen entwickeln neue Varianten. Reuters

Ein Markt in Mumbai

In Ländern wie Indien lassen sich deutsche Topprodukte oft nur in Nischen absetzen. Unternehmen entwickeln neue Varianten.

Neu-Delhi, São PauloWie anpassungsfähig sein Unternehmen in Indien sein musste, demonstriert Frank Stührenberg am liebsten mit einem Foto. Es zeigt den Geschäftsführer des ostwestfälischen Industriesteckerherstellers Phoenix Contact bei der Eröffnung einer Vertriebsniederlassung in einem chaotischen Basar in Mumbai. Mit schwarzem Anzug und Krawatte sticht der deutsche Manager aus dem Menschengewirr hervor und wirkt etwas deplatziert. „Die Körperhaltung drückt bereits eine gewisse Hilflosigkeit aus“, kommentiert Stührenberg selbstironisch.

Dass seine Firma, ein traditionsreiches Technologieunternehmen, auf einem staubigen Markt statt in einem repräsentativen Verkaufsbüro um Kunden wirbt, war für Stührenberg zunächst befremdlich. „Meine Kollegen haben mich aber überzeugt“, sagt er. „Das ist die wichtigste Verkaufsstraße für elektronische Geräte in ganz Mumbai, war ihr Argument.“ Dort nicht vertreten zu sein, könne man sich nicht leisten.

Sieben Lehren der Hidden Champions

1. Führung und Ziele

Hidden Champions wissen nicht nur, was sie wollen, sondern haben auch die Willensstärke und Energie, manchmal die Besessenheit, ihre Ziele in Taten umzusetzen. Führung bedeutet, dass sie dieses Feuer in vielen Menschen unterschiedlicher Nationalitäten und Kulturen entzünden.

(Quelle: Hermann Simon; "Hidden Champions des 21. Jahrhunderts")

2. Hochleistungsmitarbeiter

Hidden Champions schaffen - und profitieren von - Bedingungen, die eine extrem geringe Fluktuation erzeugen. Hochleistung erreicht man nur mit einer Mannschaft, die eine starke Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen aufweist. Grundlage hierfür ist die Selektion der richtigen Mitarbeiter.

3. Dezentralisierung

Manche Hidden Champions stoßen mit engen Märkten und hohen Marktanteilen an Wachstumsgrenzen. Sie gehen den Schritt in die Diversifikation. Um ihre traditionellen Stärken nicht zu gefährden, wählen sie die konsequente Dezentralisierung - in der Regel bis hin zu rechtlich eigenständigen Firmen.

4. Fokus

Fokussierung bietet normalerweise die einzige Chance, Weltklasse zu werden. Hidden Champions fokussieren ihre beschränkten Ressourcen besser als andere und bleiben bei dieser Richtung, bis sie die Spitzenposition erreicht haben. Dabei ist die Definition des Spielfelds selbst Bestandteil der Fokussierung.

5. Globalisierung

Nichts verändert die Welt in den nächsten Jahrzehnten stärker als die Globalisierung. Für Unternehmen, die diesen Wandel nutzen, eröffnen sich ungeheure Wachstumschancen. Der Aufbau weltweiter Produktions- und Vertriebssysteme dauert jedoch oft genug mehrere Generationen. Zunächst internationalisieren sich die Umsätze, dann folgt das Personal und als Letztes das Management.

Die meisten Hidden Champions stecken mit ihren Strategien und dem Umsetzen in der Praxis mitten in diesem Prozess. Simon: "Um die Chance zu nutzen, muss man seine nationalen Beschränkungen ablegen und große Ausdauer mitbringen."

6. Innovation

Die meisten Hidden Champions planen massive Innovationsaktivitäten. Sie integrieren dabei Markt und Technik als gleichwertige Antriebskräfte. Diese Ausgewogenheit gelingt nur wenigen Großunternehmen. Innovation ist in erster Linie eine Frage von Kreativität und Qualität - keineswegs nur eine Sache des Geldes.

7. Kundennähe

Kundenorientierung ist für den Erfolg der Hidden Champions wichtiger als Wettbewerbsorientierung. Die langjährige Kundenbeziehung ist ihre größte Stärke. Denn es gilt: Hochleistung für Kunden führt automatisch zu Wettbewerbsvorteilen. Simon: "Topkunden ähnlich wie Topkonkurrenten als Leistungstreiber einsetzen."

Für Stührenberg ist spätestens seitdem klar: Wer in einem Schwellenland wie Indien Erfolg haben will, muss sich auf die lokalen Gegebenheiten einstellen. Das gilt nicht nur für die Frage, wo man seine Produkte verkauft, sondern vor allem auch für die, welche Produkte das überhaupt sind.

In Europa produziert Phoenix Contact für Industriekunden im Premiumsegment. Auf dem indischen Subkontinent gäbe es dafür aber allein aufgrund der hohen Kosten kaum Abnehmer. Deshalb gründete das Unternehmen in Prithla, einem Vorort der Hauptstadt Neu-Delhi eine lokale Entwicklungsabteilung, die an günstiger Technik für indische Kunden arbeitet. „Es war für uns keine Option, in Indien nur ein teures Nischensegment zu besetzen“, sagt Stührenberg. An billigen Produkten führte aus seiner Sicht deshalb kein Weg vorbei: „Ich kenne kaum einen Markt, der preissensitiver ist als Indien.“

Um dort zu bestehen, ist bei vielen deutschen Unternehmen ein Sinneswandel erforderlich. Sie waren gewohnt, über höchstmögliche Qualität zu punkten. Doch aufstrebende Volkswirtschaften, in denen andere Kriterien im Vordergrund stehen, gewinnen an Bedeutung.

Das Beratungsunternehmen Roland Berger geht davon aus, dass bis 2030 rund 70 Prozent des globalen Wirtschaftswachstums aus den Schwellenländern kommen - und 95 Prozent des Bevölkerungsanstiegs. 4,8 Milliarden Menschen werden der Organisation für Wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) zufolge dann zur globalen Mittelschicht zählen. 80 Prozent davon werden außerhalb Europas und der USA leben.

Direkt vom Startbildschirm zu Handelsblatt.com

Auf tippen, dann auf „Zum Home-Bildschirm“ hinzufügen.

Auf tippen, dann „Zum Startbildschirm“ hinzufügen.

×