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17.06.2016

19:06 Uhr

Diversity 4.0

Auf die Schulbank im Silicon Valley

VonPeter Kinne, Hans Strikwerda

Die scheinbare Leichtigkeit, mit der Google, Facebook, Apple & Co. ihre Expansionsstrategien umsetzen, löst Neidgefühle aus. Woher kommen Innovationskraft und Reichweite, durch die in kurzer Zeit der Marktwert steigt?

Google, Facebook & Co: Woher kommen die Innovationskraft und Reichweite, von der traditionsreiche Dax-Unternehmen nur träumen können? Getty Images

Aufsteiger aus dem Valley

Google, Facebook & Co: Woher kommen die Innovationskraft und Reichweite, von der traditionsreiche Dax-Unternehmen nur träumen können?

DüsseldorfGlobalisierung und Digitalisierung fordern die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen heraus. Eine Herkulesaufgabe, die sich nur mit einem guten Diversity-Management bewältigen lässt. Das glauben die beiden Autoren (Diversity 4.0 Zukunftsfähig durch intelligent genutzte Vielfalt), Dozenten und Forscher Peter Kinne und Hans Strikwerda, die für unsere Serie zu globalen Wachstumsmärkten einen Gastbeitrag geschrieben haben. Ihre Botschaft: Die Erkenntnis, dass Innovationskraft und gutes Management nicht mehr auf simplen Kausalitäten beruht, bedarf keiner Reise ins Silicon Valley. Es ist aber allemal spannend, dort nach Anregungen zum Überleben in der Vierten industriellen Revolution zu suchen.

Das kalifornische Silicon Valley erlebt derzeit eine neue Besucherwelle. Vertreter deutscher Organisationen, Firmen natürlich, aber auch Ministerien und sogar Kirchen, kommen, um zu lernen. Oft kommt die oberste Führungsriege. Lernstoff ist die Art und Weise, wie im geistigen Zentrum der digitalen Revolution gedacht und gehandelt wird. Die scheinbar spielerische Leichtigkeit, mit dem die Googles, Facebooks und Apples dieser Welt ihre Expansionsstrategien umsetzen, löst zuweilen Neidgefühle aus. Woher kommen die Innovationskraft und Reichweite, durch die in respektlos kurzer Zeit der Marktwert in Höhen getrieben wird, von der traditionsreiche Dax-Unternehmen nur träumen können?

Warum und wo Deutsche gern im Ausland arbeiten

Wegen der Arbeit ins Ausland

In der Studie „Decoding global talent“ dokumentiert die Boston Consulting Group (BCG), wo Menschen wegen der Arbeit hingehen würden und warum. Die Analyse basiert auf Angaben von mehr als 200.000 Arbeitnehmern aus 189 Ländern. (Quelle:CIO)

Beliebteste Länder

Einwanderungsziel Nummer Eins sind nach wie vor die USA. Es folgen Großbritannien und Kanada.

Beliebteste Städte

Richtet sich der Blick nicht auf die bevorzugten Einwanderungsländer, sondern Städte, führt London vor New York und Paris. Berlin rangiert immerhin auf Platz sechs.

Ziele der G20

Grundsätzlich gilt, dass Menschen aus den Industrienationen vor allem aus persönlichem Interesse ins Ausland gehen. Sie interessieren sich für eine andere Kultur oder wollen ihren Horizont erweitern. Menschen aus wirtschaftlich weniger entwickelten Ländern versprechen sich dagegen vor allem einen höheren Lebensstandard.

Blick nach Deutschland

Nicht die USA, sondern die Schweiz ist das begehrteste Arbeitsland der Deutschen. In die Bundesrepublik kommen vor allem Arbeitnehmer aus dem vormaligen Jugoslawien.

Was Deutsche am Ausland fasziniert

Eine andere Kultur zu erleben und den eigenen Horizont zu erweitern, nennen Deutsche als wichtigste Motive für den Gang ins Ausland. Als Karrieresprung sehen das dagegen nur 27 Prozent – im Durchschnitt sind es 59.

Was deutsche Arbeitnehmer bindet

Wer seine deutschen Arbeitnehmer im Land und im Unternehmen halten will, muss für ein gutes Betriebsklima sorgen und ihre Leistung anerkennen. Das Gehalt spielt für Deutsche bereits die drittwichtigste Rolle. Im weltweiten Durchschnitt steht es nur auf Rang acht.

Innovation im digitalen Wandel erfordert mehr als die Abschaffung der Krawattenpflicht für Manager. Man sollte aber nicht darauf hoffen, den Geist des Silicon Valley in Gänze erfassen und auf die eigenen Verhältnisse übertragen zu können, abgesehen davon, dass die amerikanischen IT-Giganten in der Nutzung datenbasierter Geschäftsmodelle längst einen uneinholbaren Vorsprung haben. Sicher können z.B. Acceleratoren (Programme zur zeitlich begrenzten Zusammenarbeit mit Start-ups) oder Coworking Spaces (kooperative Arbeitsräume) wichtige Impulse liefern. Die eigene, Identitäts- und Kontext-spezifische Change-Strategie können sie nicht ersetzen.

Die wahren Herausforderungen liegen außerdem tiefer. Noch nie waren Erfolgsfaktoren so unscharf und widersprüchlich. Wandel zu gestalten ist nach einer Korn Ferry-Studie mit 7.500 Führungskräften die aktuell wichtigste Anforderung an Entscheiderinnen und Entscheider. Die Mehrheit glaubt jedoch nicht, dass die eigene Gilde diese Anforderung erfüllen kann, was angesichts der neuen Paradoxien nicht weiter verwundert:

Kreativität – klar, Effizient – selbstredend, Freiräume gewähren – eine Kernanforderung, Kontrolle ausüben – geht nicht ohne. Agilität – super wichtig, Stabilität – braucht man auch. Neues Wissen erwerben – zukunftsweisend, altes Wissen ausschöpfen – bringt aktuell den Cash.

Genauso ist der Glaube an die Wirksamkeit firmeneigener Entwicklungsmaßnahmen ist begrenzt. Auch Personalentwickler stehen vor völlig neuen Herausforderungen! Jeffrey Pfeffer, einer der besten Kenner der Materie, ist der Meinung, dass die sehr gut laufende „Leadership-Industrie“, zu deren Kunden die Personalentwickler gehören, gescheitert ist – unter anderem deswegen, weil Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung nicht nach ihrer Wirkung in der Organisation, sondern dem Feedback der Teilnehmer beurteilt werden – Zitat: „Measuring entertainment value produces great entertainment, not change.“

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