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25.05.2015

16:07 Uhr

Reisswolf

Die Kleinmacher

VonThomas Mersch
Quelle:Creditreform-Magazin

Diskretes Schreddern als Geschäft: Mit einem ungewöhnlichen Kooperationsmodell dominiert Reisswolf den deutschen Markt für Aktenvernichtung – sogar in Saudi-Arabien und Kuwait macht sich das Zerstören bezahlt.

Zerstören als Geschäftsmodell: Nicht mehr benötigte Papiere werden geschreddert. dpa - picture-alliance

Firma Reisswolf

Zerstören als Geschäftsmodell: Nicht mehr benötigte Papiere werden geschreddert.

KölnDie Mitarbeiter hielten es für eine modische Flause: Vor einem Jahr ließ sich Thomas Sander einen Bart wachsen. Es habe im Büro schon irritierte Blicke gegeben, sagt der ansonsten stets glatt rasierte Chef des Aktenvernichters Reisswolf Deutschland. Die wahren Hintergründe ließ Sander im Dunkeln.

Für die RTL-Serie „Undercover Boss“ bereitete sich der Manager heimlich auf eine Tätigkeit als Praktikant vor - im eigenen Unternehmen. Eine Woche lang wuchtete Sander Aktencontainer in die Reisswolf-Laster und kurvte mit dem Gabelstapler durch die Werkhallen. Auch den Hof musste er fegen. Gefärbter Bart, Brille und zurückgegeltes Haar hatten aus ihm einen anderen Menschen gemacht: den Arbeitslosen Ralf Lange, der eine neue Chance sucht. Das wohlwollende Urteil eines Kollegen über den vermeintlichen Neuling: „Da müssen wir noch sehr viel üben.“

Die Lehren der Hidden Champions

1. Führung und Ziele

Hidden Champions wissen nicht nur, was sie wollen, sondern haben auch die Willensstärke und Energie, manchmal die Besessenheit, ihre Ziele in Taten umzusetzen. Führung bedeutet, dass sie dieses Feuer in vielen Menschen unterschiedlicher Nationalitäten und Kulturen entzünden.

(Quelle: Hermann Simon, „Hidden Champions des 21. Jahrhunderts“)

2. Hochleistungsmitarbeiter

Hidden Champions schaffen – und profitieren von – Bedingungen, die eine extrem geringe Fluktuation erzeugen. Hochleistung erreicht man nur mit einer Mannschaft, die eine starke Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen aufweist. Grundlage hierfür ist die Selektion der richtigen Mitarbeiter.

3. Dezentralisierung

Manche Hidden Champions stoßen mit engen Märkten und hohen Marktanteilen an Wachstumsgrenzen. Sie gehen den Schritt in die Diversifikation. Um ihre traditionellen Stärken nicht zu gefährden, wählen sie die konsequente Dezentralisierung – in der Regel bis hin zu rechtlich eigenständigen Firmen.

4. Fokus

Fokussierung bietet normalerweise die einzige Chance, Weltklasse zu werden. Hidden Champions fokussieren ihre beschränkten Ressourcen besser als andere und bleiben bei dieser Richtung, bis sie die Spitzenposition erreicht haben. Dabei ist die Definition des Spielfelds selbst Bestandteil der Fokussierung.

5. Globalisierung

Nichts verändert die Welt in den nächsten Jahrzehnten stärker als die Globalisierung. Für Unternehmen, die diesen Wandel nutzen, eröffnen sich ungeheure Wachstumschancen. Der Aufbau weltweiter Produktions- und Vertriebssysteme dauert jedoch oft genug mehrere Generationen. Zunächst internationalisieren sich die Umsätze, dann folgt das Personal und als Letztes das Management. Die meisten Hidden Champions stecken mit ihren Strategien und dem Umsetzen in der Praxis mitten in diesem Prozess. Simon: „Um die Chancen zu nutzen, muss man seine nationalen Beschränkungen ablegen und große Ausdauer mitbringen.“

6. Innovation

Die meisten Hidden Champions planen massive Innovationsaktivitäten. Sie integrieren dabei Markt und Technik als gleichwertige Antriebskräfte. Diese Ausgewogenheit gelingt nur wenigen Großunternehmen. Innovation ist in erster Linie eine Frage von Kreativität und Qualität – keineswegs nur eine Sache des Geldes.

7. Kundennähe

Kundenorientierung ist für den Erfolg der Hidden Champions wichtiger als Wettbewerbsorientierung. Die langjährige Kundenbeziehung ist ihre größte Stärke. Denn es gilt: Hochleistung für Kunden führt automatisch zu Wettbewerbsvorteilen. Simon: „Topkunden ähnlich wie Topkonkurrenten als Leistungstreiber einsetzen.“

Mit dem oft schweißtreibenden Einsatz holte Sander nach, was heute für neue Büromitarbeiter bei Reisswolf Pflicht ist: eine Woche schuften vor Ort. „Als ich 2002 zum Unternehmen kam, gab es die Regel noch nicht“, sagt Sander. Die Arbeit an der Basis brachte wichtige Erkenntnisse: „Ich verstehe die Mitarbeiter dort besser, fordere sie zu Verbesserungsvorschlägen auf.“

Seit 2009 leitet Wirtschaftsingenieur Sander die Zentrale des deutschen Pioniers in Sachen Schreddern. Ob Papier, Diskette oder Festplatte - die mächtigen Maschinen kriegen alles klein. Das Zerstören als Geschäftsidee hat sich bezahlt gemacht – auch in Kuwait und Saidi-Arabien. Seit 1997 steuert mit der Reisswolf International AG eine eigene Gesellschaft das Geschäft jenseits der deutschen Grenzen, das per Franchising organisiert ist. Vor allem Unternehmen, die schon in der Recycling- oder Sicherheitsbranche aktiv sind, nutzen die Chance: 68 Gesellschaften sind in 27 Ländern mit Schwerpunkt Europa aktiv.

Im deutschsprachigen Raum ist Reisswolf mit dem Firmenmotto „Secret Service“ auf seinem Spezialgebiet seit 25 Jahren Marktführer. Dabei hat sich eine ungewöhnliche Firmenstruktur als Triebfeder für das Wachstum erwiesen. Insgesamt 17 Standorte zählt der Mittelständler auf dem Heimatmarkt. Sie werden jedoch nicht von der Hamburger Zentrale kontrolliert - im Gegenteil. Die lokalen Einheiten arbeiten autonom als unabhängige Gesellschaften und halten an der Reisswolf Deutschland GmbH einen jeweils gleich großen Anteil. „Wir sind hier eine Non-Profit-Gesellschaft“, sagt Sander. Deren Aufgaben: die Kommunikation nach innen und außen, das Qualitätsmanagement sowie die Akquise und Betreuung von überregionalen Kunden. Gemeinsam einigen sich die regionalen Unternehmer auch auf Standards und Strategien.

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