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25.02.2003

07:17 Uhr

Nachgefragt: Utz Claassen, Wissensmanager des Jahres

"Wissensmanagement muss von Herzen kommen"

VonDas Gespräch führte Claudia Tödtmann, Handelsblatt

Utz Claassen erhielt kürzlich den von der von der Commerzbank zum ersten Mal vergebenen Titel „Wissensmanager des Jahres“. Er hat Sartorius aus den roten Zahlen geführt, Wissensmanagement im Firmenalltag konsequent implementiert – und bewiesen, dass das Thema keine hohle Management-Floskel ist.

Herr Claassen, was ist nötig, um in einem Unternehmen erfolgreich ein Wissensmanagement aufzubauen?

Dafür sind fünf Dinge erforderlich: Ein Machtpromoter – es muss der Chef selbst sein –, der das Thema Wissensmanagement pusht. Er darf es nicht nur auf dem Sprechzettel haben. Seine Mitarbeiter müssen ihm glauben, dass er damit und dafür lebt – dass er es liebt. Kurz: Es muss von Herzen kommen, und die Leute müssen das merken.

Zweitens müssen die Rahmenbedingungen stimmen, der Betriebsrat muss das Thema stark mittragen. Drittens müssen einzelne Fachpersonen im Unternehmen sein, die das Wissensmanagement auf Fach- und Sachebene vorantreiben. Viertens geht es nicht ohne einen ganzheitlichen Ansatz. Mit einer neuen Datenbank ist es – anders als viele meinen – noch lange nicht getan. Fünftens braucht man eine Sache, die Signalfunktion hat und wachrüttelt. Bei Sartorius haben wir eine Betriebsvereinbarung zur Informationskultur geschlossen und später ein eigenes College zur Mitarbeiter- und Kundenschulung errichtet.

Sie haben vor fünf Jahren begonnen, sich das Wissensmanagement auf die Fahnen zu schreiben. als Trendsetter sozusagen. Was hatte Sie inspiriert?

Bei meiner ersten Japan-Reise vor zehn Jahren erlebte ich, dass die Japaner den Umgang mit Informationen viel besser strukturiert und organisiert haben. Dass sie diejenigen bei internationalen Kontakten waren, die stets den höheren Informationsgewinn als ihr Gegenüber verbuchen konnten. Damals sagte ich mir scherzhaft, dass die „Pflicht zum vernünftigen Umgang mit Informationen und Wissen“ eigentlich schon im Arbeitsvertrag geregelt werden sollte.

Was sollte genau darin stehen?

Dass jeder Mitarbeiter und jede Führungskraft die Pflicht hat, konstruktiv mit dem Kollegen zu arbeiten, und nicht Herrschaftswissen zurückhalten darf.

Das klingt theoretisch ganz prima, aber der Unternehmensalltag ist vom Gegenteil beherrscht: Auf breiter Front bunkern die Leute ihr Wissen, ihre Erfahrungen, um sich unentbehrlich zu machen. Die Beförderungspraxis spricht eine andere Sprache: Niemand wird auf die nächste Hierarchiestufe gehievt, weil er so schön das Wissen verteilt.

Das stimmt, leider. Ich befördere hingegen nur noch Menschen, bei denen ich eine grundsätzliche Veränderungsbereitschaft erkenne. Die Welt entwickelt sich doch täglich weiter.

Wie kann man die Menschen zum Mitziehen bewegen?

Bei Sartorius habe ich klargestellt: Wer Wissen teilt, nutzt den Kollegen wie dem Unternehmen. Wissensmanagement ist im Kern etwas sehr Soziales, Wissen vorenthalten ist Mobbing.

Und wie sehen die Sanktionen aus?

Ganz unterschiedlich, bis hin zu Abmahnung und – notfalls – Kündigung. Verhaltensänderungen lassen sich nicht von heute auf morgen durchsetzen. Der Chef muss permanent pushen, bis die Idee im Unternehmen auf breiter Basis getragen wird. Bislang wird Wissensmanagement noch nicht als unternehmerische Kernaufgabe erkannt – was es aber ist. Es ist nicht nur eins von 35 interessanten Themen. Es ist keine Management-Mode.

Was empfehlen Sie jetz den Entscheidern?

Als Erstes sollten die Verantwortlichen der Belegschaft die Angst nehmen, Wissen zu verteilen. Die Menschen im Unternehmen dürfen keine Angst haben, die Wahrheit zu sagen, und keine Angst davor, auf Missstände hinzuweisen. Keiner darf dafür bestraft werden. Es darf keine Hierarchie der Problemlösung geben, sondern nur eine Hierarchie der Entscheidungsfindung.

Wie haben Sie das praktisch umgesetzt?

Zum Beispiel indem ich regelmäßig immer wieder andere Mitarbeiter zu mir zum Lunch gebeten habe und mit denen gesprochen habe – quasi vom Pförtner bis zum Mann an der Werkbank. Wo ich Missstände heraushörte, habe ich direkt für Abhilfe gesorgt. Und als sich ein Vorgesetzter rächen wollte für den vermeintlichen Verrat seines Mitarbeiters, der mich ehrlich und konstruktiv auf ein wichtiges Problem hingewiesen hatte, bekam der abgestrafte Mitarbeiter Champagner von mir als Entschuldigung.

Und wie kann man das den Fach- und Führungskräften plausibel machen?

Einfacher, als man meint: Wer sich überflüssig macht, macht sich verfügbar für neue Aufgaben. Wer sich unentbehrlich macht, den kann ich nicht befördern. Die besten Manager machen sich selbst irgendwann überflüssig.

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