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17.02.2006

13:34 Uhr

Personalführung

Fragen – aber nichts hören wollen

VonLars Reppesgaard und Claudia Tödtmann

Ob Fluktuationsquote, Mitarbeiterumfrage oder Fortbildung: Die Informationen, die in den Personalabteilungen der Unternehmen gesammelt werden, stellen einen wahren Schatz dar. Nur spricht sich das in der deutschen Wirtschaft nur langsam herum.

Metro gilt als positive Ausnahme: Service-Mitarbeiter in einem Media Markt. Foto: Metro

Metro gilt als positive Ausnahme: Service-Mitarbeiter in einem Media Markt. Foto: Metro

Was hat man von einem noch so schönen Kleid, das man nur im Schrank hängen lässt? Richtig – nichts. Bestenfalls eins: Dass es kein anderer tragen kann. Dasselbe gilt für Unternehmen, die die Talente und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter brachliegen lassen oder schlimmer noch, sie gar nicht erst ausloten. Vor allem hilft es nicht dabei, im Wettbewerb zu bestehen.

Bei den meisten Unternehmen hat sich diese Erkenntnis jedoch noch nicht herumgesprochen. Zumindest setzen sie sie nicht um: „Dass Mitarbeiter die wichtigste Ressource des Unternehmens sind, sagt fast jeder“, kritisiert Martina Dürndorfer, Chefin des Finanzdienstleisters Value Group in München. „Aber kaum einer kümmert sich darum, wie dieser Wertfaktor sich auf Ergebnisse niederschlägt und inwieweit sich Investitionen in Mitarbeiter auszahlen.“

Dies belegt auch eine repräsentative Umfrage der Value Group mit dem Meinungsforscher Gallup unter 235 Managern in AGs. Zwar sagen neun von zehn Managern, dass Bindung und Motivation der Mitarbeiter entscheidend sind für den Unternehmenserfolg. Doch nur jeder Siebte verknüpft Erkenntnisse seiner Personalabteilung – etwa aus Mitarbeiterbefragungen – mit Finanzkennzahlen wie dem Geschäftsergebnis einer Arbeitsgruppe. „Es fehlt oft ein System, womit der Erfolgsfaktor Personal beobachtet, gemessen und bewertet wird“, moniert Dürndorfer. Ein Indiz: „Die jährlichen Mitarbeiterbefragungen sind oft nur ein Ritual, und keiner weiß, was er mit den Ergebnissen machen soll.“

Ein Positivbeispiel liefert der Tourismuskonzern Tui: Er vergleicht die Ergebnisse seiner Mitarbeiterbefragung mit denen der Deutschen Bahn, Daimler-Chrysler, VW und BMW – und teilt dies den Mitarbeitern auch mit. Via Mitarbeiterzeitung und mit Stolz: „78 Prozent der Befragten finden es toll, im Tui-Konzern zu arbeiten – in Vergleichsunternehmen stimmen dieser Aussage nur 58 Prozent der Befragten zu.“

Die Studie im Detail: Um herauszufinden, wie verbreitet die Idee des Human Capital Management (HCM) ist – also der strukturierten Verknüpfung von Informationen des Personalbereichs mit Kennzahlen und Daten –, befragten die Studienautoren zum einen die Manager, wie sie ihre Mitarbeiterbefragungen und Weiterbildungsprogramme verwerten und welchen Einfluss der Input von den Personalern auf ihre Entscheidungen hat. Obendrein nahmen sie die Finanzergebnisse von 957 AGs unter die Lupe.

Das Fazit: Der strategische Umgang mit der Ressource Mitarbeiter zahlt sich aus. Dürndorfer berichtet: „Es gab auffällige Diskrepanzen und nicht bloß Nuancen zwischen den Top-Performern und den übrigen Unternehmen.“ Besonders bei der Beziehung zum Kunden zahlt es sich aus, wenn Mitarbeiter gut ausgebildet und motiviert sind. Beides sicherzustellen, gelingt vor allem Firmen, die strukturiert die Informationen aus der Personalabteilung auswerten und nutzen.

Traurige Realität ist jedoch, dass die meisten Personalabteilungen im luftleeren Raum agieren. Weder nutzen die Entscheider deren spezifisches Fachwissen, noch kontrollieren sie ihre Personaler: ob sie gute Arbeit leisten und richtig entscheiden. Zu den cleveren Unternehmen gehört Modehändler Marc’O Polo. Dort ist das Thema Personal Teil der Verantwortung eines Top-Managers. Doch dies ist nur in jeder dritten AG der Fall. Finanzvorstand Alexander Gedat verlässt sich auf eine Balanced-Scorecard-Methode. „Ein guter Service ist im Einzelhandel das A und O. Und der wird besser, wenn die Leute zufrieden sind“, begründet er das Verfahren, mit dem er bis in jede Filiale hineinsieht, wie die Stimmung bei den 600 Mitarbeitern ist. Gedat kennt so die Schlüsselfaktoren für die Zufriedenheit seiner Leute: „Je besser der Chef, desto zufriedener die Mitarbeiter. Wir investieren deshalb stark in individuelle Maßnahmen für Führungskräfte.“ Dass sich die Trainings auszahlen, misst er an den Ergebnissen der einzelnen Filialen. Auch die Fluktuationsquoten sind für Gedat Informationsquelle: So kann er erfahren, dass irgendwo die Mitarbeiter kein Weiterkommen sehen. „Wenn sich Kündigungen oder Krankmeldungen häufen, sind das Warnsignale.“

Auch Zygmunt Mierdorf, Personalvorstand des Handelsriesen Metro, zählt zu den Positivbeispielen. „Human Ressources Management ist Schlüsselfunktion für den Erfolg des Konzerns“, urteilt er. Positiver Nebeneffekt der vielfältigen Initiativen zur Personalentwicklung, die mit regelmäßigen Rückmeldungsverfahren gekoppelt sind: Metro kann sich oft die Ausgaben für Headhunter sparen. 40 Prozent der Manager waren schon als Azubi bei Metro.

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