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07.07.2017

08:50 Uhr

Berufseinsteiger

Die unterforderte Generation Z

VonLisa Oenning

Jungen Akademikern ist es laut einer Studie bei ihrem ersten Job wichtig, dass der Chef sie entsprechend ihrer Qualifikation einsetzt. Doch dieser Wunsch wird selten erfüllt: Die Mehrheit fühlt sich überqualifiziert.

Der Großteil der jungen Befragten hat beim ersten Job das Gefühl, dass für seine Aufgaben gar kein Studium nötig gewesen wäre. Fotolia.com

Eine unterforderte Generation

Der Großteil der jungen Befragten hat beim ersten Job das Gefühl, dass für seine Aufgaben gar kein Studium nötig gewesen wäre.

DüsseldorfErst drücken sie mehr als ein Jahrzehnt die Schulbank. Drei weitere Jahre investieren sie in einen Bachelor-Abschluss. In der Regel vergehen zwei weitere Jahre, bis sie ihren Master in der Tasche haben. Eine Zeit, in der viele junge Menschen sich eine Menge Wissen angeeignet haben – mit dem sie sich in ihrem ersten Job profilieren wollen. Doch die Realität ernüchtert viele: Anstatt dass der Chef sie entsprechend ihrer Fähigkeiten einsetzt, bekommen die Berufsneulinge Aufgaben, die sie unterfordern.

Das ist das Ergebnis der Studie „Gen Z rising“, für die die Unternehmensberatung Accenture Strategy mehr als 1.000 deutsche Absolventen der „Generation Z“ befragt und ihre Antworten mit ebenso vielen Vorjahres-Abgängern verglichen hat. Zur „Generation Z“ zählen die Geburtenjahrgänge zwischen 1993 und 1999. Laut Studie behaupteten zwei Drittel der Absolventen, die vor ein oder zwei Jahren ins Berufsleben eingestiegen sind, unterbeschäftigt zu sein. Unter den kürzlich Graduierten sind es fast 60 Prozent.

Was gute Führung ausmacht

Flexibilität und Diversität

Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

Prozesskompetenz

Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

Netzwerke

Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

Ende der Hierarchie

Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

Kooperationsfähigkeit

Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

Persönliches Coaching

Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

Selbstbestimmung und Wertschätzung

Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

Soziale Verantwortung

Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

Die Folge: Die erste Stelle ist nur eine Zwischenstation. Die Berufseinsteiger suchen sich einen neuen Job, denn die Erwartungen an den ersten Arbeitgeber sind groß: 96 Prozent der Befragten gaben an, dass sie von ihrem ersten Chef erwarten, dass er sie entsprechend ihrer Qualifikationen einsetzt, etwas weniger Absolventen (84 Prozent) wünschen sich Trainings und Weiterbildungen.

Doch diese Wünsche bleiben oftmals unerfüllt. „Unternehmen müssen sich fragen, was sie verändern können, um jungen Talenten eine positive erste Erfahrung im Beruf zu bieten“, sagt Rouven Fuchs, Geschäftsführer im Bereich Talent & Organization bei Accenture Strategy.

Denn das Umdenken lohnt sich: Werden Absolventen nach ihren Qualifikationen und Fähigkeiten eingesetzt, ist die Wahrscheinlichkeit der Unternehmensberatung zufolge fünfmal größer, dass sie ihrem ersten Arbeitgeber fünf oder mehr Jahre treu bleiben – und Eingeständnisse machen. 77 Prozent der Befragten würden für ein Jobangebot umziehen, fast die Hälfte wäre bereit, am Wochenende oder abends zu arbeiten.

Kommentare (1)

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Frau Lana Ebsel

07.07.2017, 10:03 Uhr

Ist es ein Wunder, wenn heute jeder studiert und die Firmen sich selbst zum Kaffeekochen Diplomanten einstellen können?

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