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02.12.2016

13:18 Uhr

Chefsache Diversity und Gender Equality

„Wir haben Abteilungen geschaffen, die Diskriminierung verwalten“

VonRobert Franken

Gleichberechtigung, Diversity, Gender Equality: Wir kratzen an der Oberfläche aber bekommen selten mehr abgelöst als die oberste Lackschicht. Was hat zu einer solchen Paralyse geführt? Ein Gastbeitrag.

Robert Franken arbeitet seit 15 Jahren in digitalen Umfeldern und berät Unternehmen zum digitalen Wandel. (Foto: Robert Franken)

Unternehmer Robert Franken

Robert Franken arbeitet seit 15 Jahren in digitalen Umfeldern und berät Unternehmen zum digitalen Wandel.

(Foto: Robert Franken)

KölnNach etwa zwei Jahren, in denen ich viel über Gleichberechtigung, Diversity und Gender Equality gelesen, gehört, diskutiert, geschrieben und gesprochen habe, spüre ich gewisse Abnutzungserscheinungen. Zwar fasziniert mich der Themenkomplex der Geschlechter-Interaktion vor dem Hintergrund von Digitalisierung, neuen organisationalen Konstrukten und sich verändernden Arbeitsformen nach wie vor sehr, jedoch beschleicht mich bei öffentlichen Debatten und Diskursen immer häufiger die Wahrnehmung eines notorischen, täglich grüßenden Nagers aus Punxsutawney.

Wir kratzen an der Oberfläche, aber nur selten bekommen wir mehr abgelöst als die oberste Lackschicht. Es geht zumeist ausschließlich um sehr subjektive Erfahrungsräume („Also bei mir/in meiner Firma ist das folgendermaßen…“), eher selten um ein ehrliches Eingeständnis des eigenen Zutuns („Da kann ich nichts machen, das ist bei uns so.“) und so gut wie nie um gesellschaftliche Veränderung und die eigene Rolle in diesem Prozess („Was soll ich alleine schon ausrichten?!“).

10 Tipps für den perfekten Chef

Ein perfekter Chef macht Fehler

Jeder Mensch macht Fehler, denn Menschen sind nicht perfekt. Durch diese Eigenschaft werden Menschen überhaupt erst liebenswert. Wichtig ist jedoch, dass wir um unsere Fehler wissen und Wege finden, wie diese Fehler behoben werden können. Fehler, richtig verstanden, führen zu einer Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit und des Unternehmens.

... ist nicht perfekt

Es ist daher verwunderlich, warum immer noch so viele Chefs meinen, dass sie perfekt sind. Eine solch grobe Selbstüberschätzung führt letztlich zu Arroganz und einem Stillstand an Wachstum (sowohl persönlich als auch unternehmerisch).

... verbessert sich ständig

Darin liegt die Größe eines wirklich „perfekten“ Chefs. Er verwendet die Kenntnis seiner Fehler für die persönliche Weiterentwicklung. Gute Führungspersönlichkeiten meinen nicht, „jemand zu sein“, sondern verstehen sich als „jemand, der wird“ und zwar jeden Tag ein wenig mehr.

... ist Menschenfreund

Eine wesentliche Eigenschaft von „perfekten“ Chefs ist, dass sie Menschen mögen. Viele so genannte Führungskräfte mögen aber nicht einmal sich selbst, geschweige denn andere Menschen. Unter solchen Umständen wird Führung nur schwer möglich sein. Um exzellent zu sein, muss man das, was man tut, lieben. Und um exzellent zu führen, muss man Menschen lieben.

... ist Teamplayer

Der „perfekte“ Chef sagt und meint „Wir!“ und nicht „Ich!“ Er ist ein Teamspieler. Im 21. Jahrhundert werden nur Teams gewinnen und nicht Einzelspieler. Die Mondlandung beispielsweise war auch nicht das Werk eines einzelnen Menschen, sondern das mehrerer tausend Ingenieure, auch wenn die visionäre Kraft eines Wernher von Brauns dahinter stand. Aber er hätte es niemals alleine geschafft.

... fordert Menschen

Der „perfekte“ Chef fordert Menschen heraus. Er will Leistung erleben und regt Menschen an, sie zu erbringen. Dabei orientiert er sich nur ungern am Durchschnitt, sondern an Spitzenleistungen. Der „perfekte“ Chef gibt sich nicht mit dem zweitbesten Ergebnis nicht zufrieden.

... ist fachlich selten der Beste

Von dem Gedanken, stets der Beste in allen Bereichen sein zu wollen, müssen sich Führungspersönlichkeiten trennen. Der „perfekte“ Chef konzentriert sich auf seine Stärken und seine Hauptaufgaben.

... verkörpert Werte

Grundvoraussetzung eines „perfekten“ Chefs sind gelebte Werte, die von allen Mitarbeitern als Führungsgrundsätze empfunden werden. Nur so entsteht das viel geforderte Vertrauen.

... ist wirksam

Letztlich geht es um das wesentliche: Der „perfekte“ Chef be-wirkt, dass Menschen Ziele erreichen. Das Wesen guter Führung ist Wirksamkeit.

... ist offen für andere Wirklichkeiten

Meistens halten wir unsere Meinung für die Wahrheit, basierend auf der Wirklichkeit, wie wir sie empfinden. Häufig entspricht unsere Wirklichkeit jedoch nicht der Realität. Der „perfekte“ Chef setzt sich auf den Stuhl des anderen. Wer durch die Augen anderer sieht, entdeckt eine Fülle von Wirklichkeiten.

Quelle: Perspektive Mittelstand

So eindimensional etwa wie die Fragen bei Podiumsdiskussionen („Wie war das bei Ihnen?“, „Was halten Sie von der Quote?“) sind ganz oft auch die Antworten („Ich habe eigentlich nie Diskriminierung erlebt.“, „Wir brauchen die Quote nicht.“). Wesentlich mehr als kollektives Betroffenheits-Nicken angesichts flächendeckender Frauendiskriminierung, wie bei der Lohnlücke („equal pay gap“), dem Pflege-Schiefstand („gender care gap“) oder der Renten-Benachteiligung („gender pension gap“) passiert höchst selten, von feministischer Frauensolidarität („sisterhood“) oder gar wütendem öffentlichen Protest ganz zu schweigen.

Was hat zu einer solchen Paralyse geführt? Etwa das System, dessen Paradigma seit vielen Jahrhunderten ein männliches ist, und in dem Frauen von jeher auf Anpassung gepolt wurden? Oder gar eine Generation Y, deren Eltern in einer mehr oder weniger überschaubaren und eigentlich doch recht sorglosen Ost-West-Dichotomie aufwuchsen, und die ihrerseits wenig rebellischen Impuls weiterzugeben in der Lage waren? Oder eben eine komplexe Welt, die klare Positionen und zielgerichtetes Engagement aufgrund ihrer Multidimensionalität zu einem hoffnungslosen Unterfangen hat werden lassen?

Kommentare (1)

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Herr Tom Schmidt

02.12.2016, 14:50 Uhr

ich fange mal ganz ketzerisch an: wenn einem etwas komplex vorkommt, dann hat man es halt einfach nicht verstanden?

Gerade das Thema Komplexität wird in letzter Zeit immer von akademischen Fachrichtungen diskutiert, die beim Thema "Komplexitätsbeherrschung" eigentlich noch auf dem Stand des 19. Jahrhunderts sind. Aus der Sozialpädagogik oder Theologie sind auch für die nächsten 100 Jahre keine Fortschritte auf diesem Gebiet zu erwarten.

Jedes physikalische Gesetz, Modell, Theorie ist aber im Prinzip Komplexitätsreduzierung anhand von (sinnvollen) Vereinfachungen. Von daher ist der Verweis auf Komplexität doch eher naiv.

Herr Franken macht es ja richtig, wenn er versucht sich selbst zu hinterfragen. Meineserachtens springt er da aber zu kurz (er geht noch nicht dahin, wo es wirklich weh tut). Die Frage beginnt doch damit, dass in einer Gesellschaft aus Individuen es gar nicht zu erwarten ist, dass alle definierbaren Gruppen immer überall gleich vertreten sein werden. Damit wackelt die ganze Diskriminierungstheorie! Zudem geht es dann weiter, dass die (angeblichen) Opfer immer idealisiert werden (Beispiel Frauen: der verdiente Aufstieg wird verweigert, Wie wäre die Formulierung: Frauen gelingt es nicht, ähnlich wie Männern sich unverdient nach vorne zu kämpfen? Sehen Sie: die These gibt es nicht; Beispiel: Flüchtlinge: alles unschuldige Opfer, die friedliebend sind, Gegenfrage: wer führt den Bürgerkrieg dann eigentlich?) Solche Anfangsfehler führen dann dazu, dass man dem oder einem eigentlichen Problem gar nicht näher kommt. Wie wäre es denn mal mit folgender Untersuchung: Wie sind die Karriere-Chancen einer Frau in einer Abteilung, die schon unter dem Einfluss einer anderen Frau steht? Besser oder schlechter? Meine Erfahrung: ich tippe auf wesentlich schlechter. Und schon wird es für die "Gleichberechtigung ganz schwierig!". Im Gegenteil, die Frauenbeauftragte im Vorstand ist der Garant dafür, dass so schnell keine zweite Frau aufsteigt... Bin auf Kommentar gespa

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