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21.03.2017

11:46 Uhr

Diversity

Die Mischung macht's

VonMaxim Kireev

Immer mehr Unternehmen legen Wert auf eine Kultur der Reichhaltigkeit. Sie hoffen dabei auch auf ökonomischen Nutzen. Doch der ist in vielen Fällen nur schwer zu messen. Das schreckt manche Mittelständler ab.

Auch Mittelständler fördern heterogene Teams. plainpicture/Hero Images

Projektarbeit im Unternehmen

Auch Mittelständler fördern heterogene Teams.

KölnDie Konflikte schienen unlösbar: Kurden gegen Türken, Serben gegen Bosnier, Deutsche gegen Deutschrussen. Als Kai Teckentrup 1998 in den väterlichen Betrieb einstieg, herrschte übles Klima beim Herscheider Hersteller von Torsystemen. Die Geschäftsführung sah keinen anderen Ausweg, als ethnisch getrennte Schichten einzuführen.

Erst als Führungskräfte begannen, Probleme offen mit den Mitarbeitern anzusprechen, beruhigte sich die Lage. Im zweiten Schritt versuchte Teckentrup, Vertrauen zu schaffen. Bei Firmenfesten stellte etwa jede ethnische Gruppe die eigene Kultur oder Küche vor – auch gegen anfänglichen Widerstand.

Rocío Lorenzo: „Die Kultur muss man täglich spüren“

Rocío Lorenzo

„Die Kultur muss man täglich spüren“

Unternehmensberaterin Rocío Lorenzo spricht sich für Vielfalt in Unternehmen aus. Im Interview erläutert die Expertin, warum Firmen erfolgreicher sind, wenn sie Diversity fördern und welche Schattenseiten es gibt.

Heute ist Geschäftsführer Kai Teckentrup einer der größten Fürsprecher des Themas Vielfalt und Diversity Management im Mittelstand. Er weiß, wie das Thema effektiv vorangebracht werden kann. So werde ein Aushang über Sprachkurse weitgehend ignoriert. Besser lanciere man Angebote über informelle Bezugspersonen in der Belegschaft. Teckentrup weiß auch: Wenn sich ein Mitarbeiter nicht wohlfühlt, weil er etwa seine Religion verheimlichen muss, dann ist das nicht nur demütigend – es kostet auch Produktivität.

Sein Betrieb mit etwa 900 Mitarbeitern gehört zur wachsenden Zahl von Unternehmen, die das Thema Vielfalt strategisch angehen. „Viele Mittelständler sind mittlerweile gezwungen, bei der Suche nach Spezialisten auf Kandidaten zurückzugreifen, die sie früher nicht im Fokus hatten“, sagt Markus Vodosek, Professor für Strategisches Management und Führung an der German Graduate School in Heilbronn. Dadurch kämen etwa mehr Fachkräfte mit Migrationshintergrund zum Einsatz oder auch mehr Frauen in Industriejobs, die früher als Männerdomäne galten. „Unternehmen müssen erkennen, dass diese Vielfalt Vorteile bringt, etwa durch mehr Kreativität. Aber auch Nachteile durch neue Reibereien“, erklärt Vodosek. Unter Diversity Management versteht er alles, was darauf abzielt, Vorteile von Vielfalt zu maximieren und Nachteile zu minieren. „Viele Unternehmen betreiben es intuitiv, ohne es so zu nennen.“

Sieben Unternehmen, die für eine gute Kultur stehen

Bosch

„Halt dei‘ Gosch, ich schaff beim Bosch“ – der Satz stammt nicht von ungefähr. Die Mitarbeiter des Unternehmens identifizieren sich stark mit ihrem Arbeitgeber. Das ist schon historisch bedingt: Robert Bosch führte bereits 1906 die Acht-Stunden-Woche sowie den freien Samstag ein und zahlte fast 20 Prozent mehr als der Rest der Branche.

Anfang des Jahrtausends knirschte es allerdings im Gefüge, die Strukturen bei Bosch galten als veraltet, der Führungsstil als zu patriarchisch, die Ausrichtung als zu wenig kundenorientiert. Aber der Konzern versuchte den Wandel, stellte Werte stärker in den Vordergrund und befragte seine Mitarbeiter nach ihren Ideen. Inzwischen können die den Chef zum Beispiel direkt mit Änderungswünschen ansprechen – das war vorher undenkbar. Auch ein firmeninternes Netzwerk steht den Beschäftigten zur Kommunikation zur Verfügung, dort können sie sich austauschen.

3M

Der US-Konzern setzt voll auf Innovationen. Das Abdeckklebeband für Zwei-Farben-Lackierungen ist nur eine Idee, die aus dem Konzern stammt. Berühmt ist er auch für seine Post-Its.

Solche Innovationen sind nicht planbar. 3M ist deshalb auf die guten Ideen seiner Mitarbeiter angewiesen. Statt ausschließlich starren Arbeitszeiten gibt der US-Konzern seinen Beschäftigten Freiräume, um ihre Ideen zu entwickeln. So können sie 15 Prozent ihrer Arbeitszeit dazu aufwenden, an einer Erfindung zu arbeiten – ohne dabei Rechenschaft bei der Unternehmensführung ablegen zu müssen. Und der Betrieb lässt die Mitarbeiter nicht nur entwickeln, er investiert auch in die Konzepte – auch, wenn nicht jede Idee aufgeht. Denn die Idee mit den Post-Its zeigt: Eine gute Innovation zahlt locker die investierte Arbeitszeit des Mitarbeiters – und seiner Kollegen.

Krohne

Familienunternehmen fallen den wenigsten ein, wenn es um flache Hierarchien geht, weil Inhaber oft mit patriarchischem Stil führen. Krohne versucht es mit horizontalen Ebenen. So wird der Chef ganz selbstverständlich mit dem Vornamen angesprochen.

Krohne steht beispielhaft für das, was viele Familienunternehmer ausmacht: Konstanz und Verbindlichkeit. Als die Weltwirtschaftskrise 2007 das Unternehmen traf, beschlossen die Eigentümer, keine Kurzarbeit einzuführen. Zwar musste die Familie dafür zurückstecken, doch das nahm sie in Kauf – für ihre Mitarbeiter. Die Mitarbeiter zeigten sich dafür flexibel, wenn sie in anderen Firmenbereichen aushelfen mussten. Dadurch identifizieren sich auch die Mitarbeiter mit dem Unternehmen.

Ernsting's family

Das Textilunternehmen hat sich Nachhaltigkeit auf die Fahnen geschrieben. Ein wichtiges Thema in einer Branche, die durch den Fabrikeinsturz von Bangladesch 2013 ordentlich unter Druck geraten ist. So lässt Ernsting’s die Fabriken in seinen Herstellerländern – hauptsächlich China – regelmäßig überprüfen und auch der Geschäftsführer selbst fährt ein, zwei Mal im Jahr dorthin, um sich von den Begebenheiten vor Ort zu überprüfen.

Doch nicht nur das Produkt ist wichtig, auch der Mitarbeiter. Ernsting’s Family bezieht seine Verkäuferinnen bewusst in Unternehmensprozesse  mit ein, fragt sie nach ihrer Meinung zu Kollektionen und nimmt ihre Ideen in mit auf.

Otto

Bekannt ist Otto als Katalog-Versandhändler. Doch längst versucht sich der Konzern auch im Internet. Der Wandel funktioniert – zumindest teilweise –, weil das Unternehmen sich inzwischen von seinem Katalog fast komplett verabschiedet hat und stärker auf das Netz setzt.

Otto öffnet sich zunehmend neuen Ideen, besonders denen seiner Mitarbeiter. Eine Gruppe von drei Beschäftigten hat auf eigene Initiative zum Beispiel ein Portal namens „schlafwelt.de“ erschaffen, das sich komplett auf den Verkauf von Matratzen und Bettzubehör konzentriert. Der Grund: Das Sortiment ging auf der Internetseite von Otto unter, das alleinstehende Portal konnte den Verkauf deutlich steigern. Auch die Mitarbeiter sind heute besser vernetzt als früher. Auf einer internen Social-Media-Plattform können sie sich austauschen.

Allianz

Die Versicherung will seine Kunden zufrieden stellen. Das ist kein Alleinstellungsmerkmal. Die Art, wie die Allianz versucht, dieses Ziel zu erreichen, aber schon. Die Versicherung holt sich Feedback durch einen mathematisch ausgeklügelten Fragebogen, der die Zufriedenheit seiner Kunden mit dem Gewinn, der daraus gezogen werden kann, vergleicht.

Weil dieser Zusammenhang so signifikant ist, versucht die Allianz, den Kunden stärker in den Konzern zu holen. Das fängt bei den Mitarbeitern an: Früher wurden Fälle von einem Sachbearbeiter zum nächsten gereicht. Inzwischen bekommen die Mitarbeiter einen konkreten Fall zugeteilt, den sie bis zum Ende betreuen. Zudem können sich Mitarbeiter über das sogenannte „rote Telefon“ direkt bei der Leitstelle melden, wenn besonders dringliche Fälle auftreten. Um den Mitarbeitern die Kundenorientierung besser zu vermitteln, reiste Allianz-Vorstand Bernd Heinemann durch die halbe Republik. Die Mitarbeiter wurden zudem zu Workshops und Feedbackrunden gebeten, in denen sie sich selbst einbringen konnten.  

dm

Der dm-Gründer Götz Werner galt als Sozialromantiker, als er anfing, sein Unternehmen zu ent-hierarchisieren und den Mitarbeitern mehr Verantwortung übertrug. Doch an dem dm-Modell lässt sich zeigen, wie viel Unternehmenskultur ausmacht. Dass diese nicht selbstverständlich ist, zeigt die Schlecker-Pleite. Die insolventen Drogerieketten standen bis zum Schluss unter dem scharfen Auge des Patriarchen Anton Schlecker.

Statt Druck und starren Anweisungen setzte Werner auf freies Handeln seiner Filialleiter. Sie dürfen etwa eigene Entscheidungen auch gegen die Empfehlung einer höheren Führungsebene treffen. Das war am Anfang ein Risiko, hat sich aber ausgezahlt: Die Mitarbeiter kommunizieren mehr als früher, der Einzelkämpfer wurde abgeschafft. Dm nimmt man seinen Werbespruch „Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein“ daher auch eher ab als vielen anderen Konzernen.

Quelle

Petra Blum, „Mitarbeiter motivieren und Kunden begeistern – Ein Blick hinter die Kulissen erfolgreicher Unternehmen“, Haufe, 2014.

Laut einer aktuellen Studie der Beratungsgesellschaft EY haben ein Drittel der Firmen in Deutschland entsprechende Maßnahmen umgesetzt. Jeder fünfte Betrieb plant sie. Zwei Drittel der Befragten sind der Ansicht, Diversity Management bringe konkrete Vorteile.

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