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20.07.2017

09:26 Uhr

Prioritätenfetisch, Faulheit, Feigheit – ein Gastbeitrag

Über die Plagen des Managements

VonMatthias Kolbusa

Die Erfahrung zeigt, dass Management großflächig nicht am Wissen, der Intelligenz oder am Führungsstil scheitert. Dass Dinge schief- und Pläne den Bach runtergehen, ist Folge mangelnder Konsequenz. Wie es richtig geht.

Der Autor bricht eine Lanze für mehr Klarheit und Aufrichtigkeit und vermittelt anhand zahlreicher Beispiele die Prinzipien und Methoden, wie man mit einer klaren Zielsetzung zum Erfolg kommt. (Foto: Pressefoto)

Matthias Kolbusa

Der Autor bricht eine Lanze für mehr Klarheit und Aufrichtigkeit und vermittelt anhand zahlreicher Beispiele die Prinzipien und Methoden, wie man mit einer klaren Zielsetzung zum Erfolg kommt.
(Foto: Pressefoto)

DüsseldorfIn seinem Gastbeitrag, den der Strategie- und Veränderungsexperte Matthias Kolbusa für unser Businessnetzwerk Leader.In geschrieben hat, bricht der Autor eine Lanze für mehr Klarheit und Aufrichtigkeit im Miteinander und mehr Konsequenz im Handeln. Kolbusa vermittelt, wie man Ziele nicht nur klar formuliert, sondern dann über alle Widerstände hinweg umsetzt und so zum Erfolg kommt. Sein Credo: Was uns wirklich weiterbringt, sind nicht Meetings, Planung und Kontrolle, sondern Mut, Geschwindigkeit und Konsequenz. In sich verändernden Märkten brauchen wir weniger „Geschwätz“, keine Lippenbekenntnisse, keine unnötige Komplexität.

In den letzten Jahren wird viel über den Unterschied zwischen weiblicher und männlicher Führung diskutiert und darüber, wie Frau und Mann sich optimal ergänzen. Dabei erleben wir eine erstaunliche Schräglage. Als „typisch männlich“ werden Fähigkeiten des Managens, des Durchpaukens, des Firefightings und der Karriereorientierung beschrieben. Als „typisch weiblich“ gelten soziale Kompetenzen, Organisiertheit und Disziplin. Männer seien dominanter, Frauen verbindlicher, Männer statusfixiert, Frauen ergebnisgetrieben.

Hier und da mag das stimmen, falsch sind aber die Schlüsse, die selbst HR-Profis daraus ziehen. Das Drama beginnt mit der Beschönigung, Menschen hätten statt Defiziten nur Potenziale. Das führt dazu, fehlende Kompetenzen als positiv aufzufassen. Dabei suggeriert die Rede vom „Entwicklungsspektrum“ doch nur: „Ich bin schon gut. Darum kann ich mich später kümmern.“

In Fragen männlicher und weiblicher Führung führt dieser Kuschelkurs des Potenzials zur Mär von der Ergänzung: Wenn sie DAS nicht kann, aber DIES und er DIES nicht kann, aber DAS, muss man das Management nur zu je 50 Prozent weiblich und männlich besetzen, und das Unternehmen wird profitabler. Eine nette Milchmädchenrechnung. Die nackte Wahrheit aber lautet, dass zwei Arten höchst defizitärer Wesen das je andere als Krückstock benutzen, der sie in alldem unterstützt, was sie selbst nicht draufhaben.

Nicht glatt und nicht steil

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An dieser Stelle befindet sich die Demarkationslinie, an der die Diskussion von moralischer Fiktion zurück auf den Boden der Tatsachen geführt werden muss. Dies beginnt damit, das Primat des Führens gegenüber dem des Managens loszuwerden, das die Unternehmen plagt. Natürlich ist Management ein People Business, weil Manager Ziele nicht erreichen, ohne Menschen anzuweisen oder sogar zu begeistern.

Im Kern aber heißt Unternehmensleitung, Dinge so zu regeln, dass Zählbares dabei herauskommt. „Dinge“ sind hier als Ressourcen zu verstehen, zu denen auch Mitarbeiter zählen. Zu diesem Zweck müssen Manager über Fachwissen und viele Skills verfügen, die niemals „soft“ sind. Soziale Kompetenz gehört dazu. Managen ist AUCH Führen, und wer behauptet, Männer seien im ersten besser und Frauen im zweiten, reduziert beide zu Mängelwesen, die nur gemeinsam gerade noch die Kurve kriegen.

Anzeichen dafür, dass Sie ihre Rolle als Chef hinterfragen sollten

Kein Steuermann

Bei Meetings haben Sie immer öfter das Gefühl, als wären Sie Beobachter und nicht der Steuermann.

Ohne Power

Sie fühlen sich häufig ausgepowert und überfordert.

Schlecht delegiert

Wenn Sie Aufgaben delegiert haben, gibt es haufenweise Rückfragen und das Ergebnis verfehlt das Thema.

Warum ich?

Sie denken häufiger insgeheim: „Wieso muss ich das eigentlich machen, meine Leute können das genauso gut?“

Mitarbeiter schwächeln

Ihre Mitarbeiter denken nicht mit, zeigen Unsicherheit bei den einfachsten Aufgaben und fragen ständig um Rat, wenn sie Entscheidungen treffen sollen. Bedenklich ist auch, wenn Mitarbeiter Ihnen zustimmen, die Aufgabe aber ganz anders als gewünscht erledigen.

Quelle: „Als unser Kunde tot umfiel ...“, Timo Hinrichsen und Boris Palluch, Wien 2012

So weit, so gut. Die Consultingerfahrung zeigt immer wieder, dass Management großflächig nicht am Wissen, an der Intelligenz oder am Führungsstil scheitert. Dass Dinge schief- und Pläne den Bach runtergehen, ist vielmehr die Folge mangelnder Konsequenz in all ihren Facetten. Und die ist ebenso unisex wie jedes Managen im Ganzen.

Gelebte Konsequenz betrifft das Denken und Handeln. Schon das Denken produziert einen Kardinalfehler, wenn Manager die „konsequente Anwendung erprobter Prozesse“ übertreiben. Das klingt zwar intelligent, ist es aber nicht, wenn es um die objektiv beste Bewältigung eines Jobs geht. Denn die setzt voraus, jedes Problem konkret zu durchdenken, um es einer individuellen Lösung zuzuführen. Zu oft jedoch etikettiert man Bequemlichkeit und Versagensangst als Ressourcenintelligenz. Man gibt sich mit suboptimalen Lösungen auf der Basis verblichener Blaupausen zufrieden, statt kreativ und kühn vom innovativen Prototyp über einen Fortschrittsprozess einen Quantensprung möglich zu machen.

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