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26.03.2017

10:56 Uhr

Rocío Lorenzo

„Die Kultur muss man täglich spüren“

VonMaxim Kireev

Unternehmensberaterin Rocío Lorenzo spricht sich für Vielfalt in Unternehmen aus. Im Interview erläutert die Expertin, warum Firmen erfolgreicher sind, wenn sie Diversity fördern und welche Schattenseiten es gibt.

Die Unternehmensberaterin hat die Wechselwirkung von Vielfalt und Innovationskraft untersucht. PR

Rocío Lorenzo

Die Unternehmensberaterin hat die Wechselwirkung von Vielfalt und Innovationskraft untersucht.

KölnRocío Lorenzo ist Partnerin bei der Boston Consulting Group in München und hat dort die Wechselwirkung von Vielfalt und Innovationskraft untersucht.

Frau Lorenzo, zahlt sich Diversity aus?
Ein klares Ja. Wir haben 171 Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum betrachtet. Erstens konnten wir einen positiven Zusammenhang zwischen der Innovationskraft und der Diversität in der Belegschaft nachweisen. Zweitens: Unternehmen, die mehr Frauen in der Führungsebene haben, sind eindeutig innovativer. Interessant war dabei, dass sich dieser Effekt erst einstellt ab einem Schwellenwert von 20 Prozent Frauenanteil in der Führung.

Sieben Unternehmen, die für eine gute Kultur stehen

Bosch

„Halt dei‘ Gosch, ich schaff beim Bosch“ – der Satz stammt nicht von ungefähr. Die Mitarbeiter des Unternehmens identifizieren sich stark mit ihrem Arbeitgeber. Das ist schon historisch bedingt: Robert Bosch führte bereits 1906 die Acht-Stunden-Woche sowie den freien Samstag ein und zahlte fast 20 Prozent mehr als der Rest der Branche.

Anfang des Jahrtausends knirschte es allerdings im Gefüge, die Strukturen bei Bosch galten als veraltet, der Führungsstil als zu patriarchisch, die Ausrichtung als zu wenig kundenorientiert. Aber der Konzern versuchte den Wandel, stellte Werte stärker in den Vordergrund und befragte seine Mitarbeiter nach ihren Ideen. Inzwischen können die den Chef zum Beispiel direkt mit Änderungswünschen ansprechen – das war vorher undenkbar. Auch ein firmeninternes Netzwerk steht den Beschäftigten zur Kommunikation zur Verfügung, dort können sie sich austauschen.

3M

Der US-Konzern setzt voll auf Innovationen. Das Abdeckklebeband für Zwei-Farben-Lackierungen ist nur eine Idee, die aus dem Konzern stammt. Berühmt ist er auch für seine Post-Its.

Solche Innovationen sind nicht planbar. 3M ist deshalb auf die guten Ideen seiner Mitarbeiter angewiesen. Statt ausschließlich starren Arbeitszeiten gibt der US-Konzern seinen Beschäftigten Freiräume, um ihre Ideen zu entwickeln. So können sie 15 Prozent ihrer Arbeitszeit dazu aufwenden, an einer Erfindung zu arbeiten – ohne dabei Rechenschaft bei der Unternehmensführung ablegen zu müssen. Und der Betrieb lässt die Mitarbeiter nicht nur entwickeln, er investiert auch in die Konzepte – auch, wenn nicht jede Idee aufgeht. Denn die Idee mit den Post-Its zeigt: Eine gute Innovation zahlt locker die investierte Arbeitszeit des Mitarbeiters – und seiner Kollegen.

Krohne

Familienunternehmen fallen den wenigsten ein, wenn es um flache Hierarchien geht, weil Inhaber oft mit patriarchischem Stil führen. Krohne versucht es mit horizontalen Ebenen. So wird der Chef ganz selbstverständlich mit dem Vornamen angesprochen.

Krohne steht beispielhaft für das, was viele Familienunternehmer ausmacht: Konstanz und Verbindlichkeit. Als die Weltwirtschaftskrise 2007 das Unternehmen traf, beschlossen die Eigentümer, keine Kurzarbeit einzuführen. Zwar musste die Familie dafür zurückstecken, doch das nahm sie in Kauf – für ihre Mitarbeiter. Die Mitarbeiter zeigten sich dafür flexibel, wenn sie in anderen Firmenbereichen aushelfen mussten. Dadurch identifizieren sich auch die Mitarbeiter mit dem Unternehmen.

Ernsting's family

Das Textilunternehmen hat sich Nachhaltigkeit auf die Fahnen geschrieben. Ein wichtiges Thema in einer Branche, die durch den Fabrikeinsturz von Bangladesch 2013 ordentlich unter Druck geraten ist. So lässt Ernsting’s die Fabriken in seinen Herstellerländern – hauptsächlich China – regelmäßig überprüfen und auch der Geschäftsführer selbst fährt ein, zwei Mal im Jahr dorthin, um sich von den Begebenheiten vor Ort zu überprüfen.

Doch nicht nur das Produkt ist wichtig, auch der Mitarbeiter. Ernsting’s Family bezieht seine Verkäuferinnen bewusst in Unternehmensprozesse  mit ein, fragt sie nach ihrer Meinung zu Kollektionen und nimmt ihre Ideen in mit auf.

Otto

Bekannt ist Otto als Katalog-Versandhändler. Doch längst versucht sich der Konzern auch im Internet. Der Wandel funktioniert – zumindest teilweise –, weil das Unternehmen sich inzwischen von seinem Katalog fast komplett verabschiedet hat und stärker auf das Netz setzt.

Otto öffnet sich zunehmend neuen Ideen, besonders denen seiner Mitarbeiter. Eine Gruppe von drei Beschäftigten hat auf eigene Initiative zum Beispiel ein Portal namens „schlafwelt.de“ erschaffen, das sich komplett auf den Verkauf von Matratzen und Bettzubehör konzentriert. Der Grund: Das Sortiment ging auf der Internetseite von Otto unter, das alleinstehende Portal konnte den Verkauf deutlich steigern. Auch die Mitarbeiter sind heute besser vernetzt als früher. Auf einer internen Social-Media-Plattform können sie sich austauschen.

Allianz

Die Versicherung will seine Kunden zufrieden stellen. Das ist kein Alleinstellungsmerkmal. Die Art, wie die Allianz versucht, dieses Ziel zu erreichen, aber schon. Die Versicherung holt sich Feedback durch einen mathematisch ausgeklügelten Fragebogen, der die Zufriedenheit seiner Kunden mit dem Gewinn, der daraus gezogen werden kann, vergleicht.

Weil dieser Zusammenhang so signifikant ist, versucht die Allianz, den Kunden stärker in den Konzern zu holen. Das fängt bei den Mitarbeitern an: Früher wurden Fälle von einem Sachbearbeiter zum nächsten gereicht. Inzwischen bekommen die Mitarbeiter einen konkreten Fall zugeteilt, den sie bis zum Ende betreuen. Zudem können sich Mitarbeiter über das sogenannte „rote Telefon“ direkt bei der Leitstelle melden, wenn besonders dringliche Fälle auftreten. Um den Mitarbeitern die Kundenorientierung besser zu vermitteln, reiste Allianz-Vorstand Bernd Heinemann durch die halbe Republik. Die Mitarbeiter wurden zudem zu Workshops und Feedbackrunden gebeten, in denen sie sich selbst einbringen konnten.  

dm

Der dm-Gründer Götz Werner galt als Sozialromantiker, als er anfing, sein Unternehmen zu ent-hierarchisieren und den Mitarbeitern mehr Verantwortung übertrug. Doch an dem dm-Modell lässt sich zeigen, wie viel Unternehmenskultur ausmacht. Dass diese nicht selbstverständlich ist, zeigt die Schlecker-Pleite. Die insolventen Drogerieketten standen bis zum Schluss unter dem scharfen Auge des Patriarchen Anton Schlecker.

Statt Druck und starren Anweisungen setzte Werner auf freies Handeln seiner Filialleiter. Sie dürfen etwa eigene Entscheidungen auch gegen die Empfehlung einer höheren Führungsebene treffen. Das war am Anfang ein Risiko, hat sich aber ausgezahlt: Die Mitarbeiter kommunizieren mehr als früher, der Einzelkämpfer wurde abgeschafft. Dm nimmt man seinen Werbespruch „Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein“ daher auch eher ab als vielen anderen Konzernen.

Quelle

Petra Blum, „Mitarbeiter motivieren und Kunden begeistern – Ein Blick hinter die Kulissen erfolgreicher Unternehmen“, Haufe, 2014.

Welche Ausprägungen von Diversity sind besonders förderlich?
Positiv für die Innovationskraft sind neben der Geschlechtermischung auch andere Dimensionen der Vielfalt wie Nationalität oder Karrierepfade: Positiv ist, wenn Mitarbeiter auch in anderen Unternehmen gearbeitet haben.

Wichtig ist auch der akademische Hintergrund: Arbeiten mehrere Fachrichtungen unter einem Dach? Sind es nur Wirtschaftswissenschaftler oder auch Ärzte und Physiker. Der einzige Faktor, der keinen positiven Einfluss auf Innovationskraft hatte, war das Alter der Kollegen. Hier scheinen Unternehmen das Potenzial nicht vollständig zu heben.

Bedeutet das: Wer für mehr Vielfalt sorgt, kommt fast automatisch zu mehr Innovationen?
Natürlich ist das kein Selbstläufer. Unternehmen profitieren nur, wenn gewisse Rahmenbedingungen stimmen, etwa eine offene Kommunikation der Führung. Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, eine andere Meinung vertreten und Entscheidungen mitgestalten zu können. Diese Kultur der Vielfalt muss man im täglichen Leben spüren – und nicht nur bei der jährlichen Pressekonferenz.

Welche Rolle spielt die Firmengröße?
Wir haben festgestellt, dass komplexere Unternehmen mehr von Vielfalt profitieren. Unternehmen also mit mehreren Produktlinien oder Aktivitäten in einigen Ländern.

Was Chefs über Generation Y wissen müssen

Analyse

Wie tickt die Generation Y? Welches Gerücht stimmt, welches eher weniger? Eine Analyse der Gewohnheiten und beruflichen Erwartungen von über 10.000 Leuten zwischen 20 und Mitte 30 durch den Informationsdienstleister CEB räumt mit den größten Mythen über junge Mitarbeiter auf.

Mythos 1: Gen Y legt viel Wert auf Social Media

Realität: Die Youngster nutzen zwar Social-Media-Angebote, aber weniger als ein Drittel vertraut den Informationen, etwa über Arbeitgeber, die aus diesen Quellen stammen. Arbeitgeber sollten daher zwar auf Social Media setzen, um Kandidaten anzusprechen, den Erfolg dieser Kanäle aber nicht überschätzen. Am meisten vertrauen Arbeitssuchende aller Generationen Freunden und Familie. Deshalb sind traditionelle Wege wie Mitarbeiterprogramme zur Anwerbung von neuen Kollegen immer noch erfolgreich.

Mythos 2: Gen Y lässt sich vom Verdienst anspornen

Realität: Die Daten belegen, dass der Nachwuchs sich nicht so stark von Geld anspornen lässt wie ältere Generationen. Geld ist zwar wichtig, aber nicht so wichtig wie berufliche Entwicklungschancen. Unternehmen können für Einsteiger attraktiver werden, wenn sie hervorheben, dass Arbeitnehmer bei ihnen schnell viel Wissen erwerben und etwas bewirken können.

Mythos 3: Gen Y setzt stärker auf Zusammenarbeit als auf Wettbewerb

Realität: Die Angehörigen der Gen Y sind wettbewerbsorientierter als jede andere Generation. 58 Prozent von ihnen geben an, dass sie ihre Leistung mit der ihrer Kollegen vergleichen. Bei Arbeitnehmern anderer Generationen liegt dieser Anteil bei lediglich 48 Prozent. Um diesem Umstand gerecht zu werden, sollten Unternehmen nicht nur Anerkennungs- und Belohnungsprogramme in Erwägung ziehen. Sie sollten auch dafür sorgen, dass gute Arbeitsleistungen der Youngster sichtbarer und innerhalb des Unternehmens hervorgehoben werden.

Mythos 4: Gen Y verlässt sich bei der Arbeit auf Kollegen

Realität: Die jungen Berufstätigen bringen ihren Kollegen weniger Vertrauen als die älteren Mitarbeiter entgegen. Und viele von ihnen erledigen Aufgaben lieber „im Alleingang“ – 37 Prozent verlassen sich nur auf sich selbst, wenn es darum geht, eine Aufgabe fehlerfrei zu erledigen. Dieser Anteil liegt bei anderen Generationen bei nur 26 Prozent. Trotzdem fühlen sich die Gen-Y-Mitglieder mit ihren Kollegen fast genauso eng verbunden wie andere Generationen. Mehr als ein Drittel der Gen Y und der Älteren gibt an, enge persönliche Beziehungen zu ihren Arbeitskollegen zu unterhalten. Um Mitarbeitern beim Aufbau von Beziehungen zu helfen und die Zusammenarbeit unter Kollegen zu fördern, sollten Chefs betonen, wie wertvoll Teamarbeit ist.

Mythos 5: Gen Y wechselt gern häufig den Arbeitgeber

Realität: Die jungen Mitarbeiter möchten unterschiedliche Erfahrungen sammeln, aber nicht unbedingt bei unterschiedlichen Firmen. Tatsächlich ist es so, dass die Youngster nicht von einem Arbeitgeber zum nächsten springen möchten, sondern von einer Erfahrung zur nächsten. Es ist wahr, dass der Anteil der Jobsuchenden unter ihnen höher ist als in anderen Generationen – und mehr als die Hälfte hält außerhalb ihres eigenen Unternehmens nach Karrierechancen Ausschau. Bei der Generation X liegt dieser Anteil bei 37 Prozent und bei der Baby-Boomer-Generation bei 18 Prozent. Trotzdem sind 53 Prozent der Gen Ys, ähnlich wie andere Generationen, der Ansicht, dass interne Jobmöglichkeiten wünschenswert sind. Unternehmen sollten ihre Karriere-Optionen entsprechend erweitern.

Was ist der Grund?
Unsere Hypothese: Größere und komplexere Unternehmen brauchen noch mehr Kreativität, um mit Problemen umzugehen, die aus der Komplexität entstehen. Zudem tut sich ein großes Unternehmen leichter, Rahmenbedingungen für Vielfalt voranzutreiben. So ziehen sie mehr Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen an. Es ist eine Wechselwirkung: Vielfalt treibt Innovationen voran und andersherum.

Gibt es auch Schattenseiten?
Vielfalt und eine Kultur der offenen Kommunikation kann anstrengend sein – plötzlich wird vieles infrage gestellt. Das ist nicht immer angenehm und kann sich bei gewissen Unternehmenskulturen als Störung erweisen. Um das zu vermeiden, braucht das Thema Diversity Rückhalt auf Führungsebene.

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