Handelsblatt

MenüZurück
Wird geladen.

30.07.2012

14:33 Uhr

Über die Kraft der Stille(n)

Lizenz zum Leisesein

VonCarina Kontio

Small Talk führen, Kontakte knüpfen, Netzwerken: Für introvertierte Menschen das Schlimmste im Job. Sie arbeiten ungern im Rampenlicht. Dabei, findet Coach Sylvia Löhken, sind es gerade die Leisen, die Großes schaffen.

Handelsblatt: Frau Löhken, wer Karriere machen und es in die Chefetage schaffen will, muss im Arbeitsleben zeigen, was er drauf hat und laut trommeln, damit jeder ihn hört. Ob Büro oder Fabrik: Hier punkten doch immer die extrovertierten Typen. Wie können sich denn die leisen Menschen Gehör verschaffen?

Sylvia Löhken: Erfolgreiche leise Menschen verschaffen sich sehr gut Gehör - sonst wären beispielsweise Angela Merkel, Mark Zuckerberg, Günther Jauch oder Woody Allen nicht dort, wo sie sind. Am besten sind sie, wenn sie das mit ihren eigenen Stärken und Vorlieben tun, die sie von Extrovertierten unterscheiden. Zwei Beispiele: Erstens fühlen sich viele Introvertierte besonders im Gespräch mit einer oder zwei Personen wohl. Das führt im Idealfall zu intensivem Austausch, der sehr viel besser verbindet als eher seichter Small Talk.

So unterschiedlich sind Intro- und Extro-Hirne!

Elektrische Aktivität

Im frontalen Kortex introvertierter Versuchspersonen lässt sich im Vergleich zu extrovertierten Probanden eine höhere elektrische Aktivität nachweisen. In diesem Bereich findet die Auseinandersetzung mit inneren Vorgängen statt. Dort sind Lernen, Entscheiden, Erinnern und Problemlösen angesiedelt (Roming 2011).

Die längere Leitung

Die amerikanische Ärztin Debra Johnson konnte 1999 nachweisen, dass Introversion im erwähnten frontalen Bereich mit einem erhöhten Blutfluss verbunden ist. Sie zeigte außerdem, dass Unterschiede zwischen Intros und Extros dadurch zustande kommen, dass ihr Blut im Hirn unterschiedliche Wege geht. Intros haben buchstäblich eine »längere Leitung« – Reize legen auf den Nervenbahnen einen längeren Weg zurück als in Extro-Hirnen. Darin liegt der Grund, dass leise Menschen manchmal eine längere Zeit zum Nachdenken oder Reagieren benötigen.

Sind Intros treuer als Extros?

Diese beiden Neurotransmitter haben ganz unterschiedliche Wirkungen: Dopamin sorgt für motorischen Antrieb, Neugier, für die Suche nach Abwechslung und die Erwartung einer Belohnung. Acetylcholin ist dagegen besonders für Konzentration, Gedächtnis und Lernen wichtig (Roth 2007). Susan Cain bringt die Folgen dieses neurobiologischen Unterschiedes auf den Punkt: Sie bezeichnet Extros als belohnungsorientiert und Intros als sicherheitsorientiert (Cain 2011).

Das hat Folgen in der Kommunikation: Extrovertierte Menschen neigen mit ihrer biologischen Ausstattung stärker zu Freude, Aufregung, Überschwang und sogar zu Euphorie. Extros sind auch eher bereit, Risiken einzugehen: Sie haben z. B. mehr Konflikte, neigen in Verhandlungen eher zu gewagten Aktionen und fühlen sich auch vor einem größeren Publikum meist wohler. Intros dagegen haben weniger häufig und intensiv euphorische Gefühle. Dafür legen sie Wert auf genaues Hinsehen und Hinhören, bevor sie handeln. Sie meiden Konflikte gern und sind selbst selten offensiv. Es gibt sogar Studien, die behaupten, Intros seien treuer als Extros …

Verdauung

Die Neurotransmitter stehen in einem größeren Zusammenhang. In unserem vegetativen Nervensystem (also in dem Teil, in dem alles »automatisch« abläuft) gibt es zwei »Gegenspieler«. Der Sympathikus sorgt dafür, dass der Körper etwas leistet; er bereitet ihn auf Angriff, Flucht oder besondere Anstrengungen in Kontakt mit der Außenwelt vor. Zur Erregungsübertragung nutzt der Sympathikus den »Extro-Transmitter« Dopamin. Der Parasympathikus
(oder Ruhenerv) sorgt dagegen für das genaue Gegenteil: für Ruhe, Erholung und Schonung. Er senkt den Herzschlag und fördert die Verdauung. Zur Erregungsübertragung nutzt der Parasympathikus den »Intro-Transmitter« Acetylcholin.

Gewohnheiten

In den Hirnen von Intros und Extros dominieren unterschiedliche Neurotransmitter. Dies sind Botenstoffe, die die Aktivitäten in der Großhirnrinde beeinflussen und uns unter anderem Zufriedenheit und Wohlsein vermitteln (Roth 2007). Die Wege, die Neurotransmitter zurücklegen, werden von wiederholtem Handeln gebahnt und prägen alles, was wir aus Gewohnheit tun. Jeder Mensch verfügt über einen individuellen »Spiegel« an verschiedenen Neurotransmittern, der genetisch bestimmt ist. Extros zeigen deutlich mehr Aktivitäten in den Bahnen des Neurotransmitters Dopamin, während Intros über mehr Acetylcholin verfügen (Olsen Laney 2002).

Extros auf Entzug

Marti Olsen Laney (2002) zieht aus diesen Zusammenhängen (und einigen weiteren Studien) den Schluss, dass Intros und Extros sich biologisch vor allem durch die unterschiedliche Ausprägung des vegetativen Nervensystems unterscheiden: Extros werden von den Aktivitäten des Sympathikus, Intros von den Aktivitäten des Parasympathikus geprägt. Extros scheinen außerdem (so Debrah Johnson in der erwähnten Forschungsarbeit 1999) auf mehr Stimulation durch die Außenwelt angewiesen zu sein als Intros, weil sie sich innerlich nicht in gleicher Intensität stimulieren können. Äußere Ruhe und Innehalten sind für Extros deshalb eine Herausforderung. Die Wissenschaftler
Dean Hamer und Peter Copeland konnten zeigen, dass für Extros die Abwesenheit äußerer Reize (z. B. Routinetätigkeiten, wenig aktive Menschen, starre Rituale) mit einer Unterstimulation verbunden ist (Hamer / Copeland 1998). Extros werden entsprechend leicht unruhig oder gelangweilt, wenn eine reizarme Phase zu lange anhält: Sie sind auf Dopaminentzug.

In der Ruhe liegt die Kraft?

Damit wird biologisch erklärbar, warum Extros ihre Energie aus aktivem, nach außen gerichteten Verhalten beziehen, während Intros in der Ruhe ihre Kraft finden: Die beiden Möglichkeiten der Energiegewinnung entsprechen den Verhältnissen in den unterschiedlich ausgestatteten vegetativen Nervensystemen.

(Quelle: Silvia Löhken: "Leise Menschen - starke Wirkung - Wie Sie Präsenz zeigen und Gehör finden"; Gabal Verlag).

Zweitens beobachten leise Menschen gut und hören ausgezeichnet zu, so dass sie die Standpunkte und Bedürfnisse ihrer Gesprächspartner in den Austausch und auch in die eigene Strategie einbeziehen können. Beide Vorteile helfen sehr bei der Verfolgung von karrierebezogenen und anderen Zielen und beim Aufbau guter Kontakte.

In Ihrem Buch „Leise Menschen – starke Wirkung“ schreiben Sie, dass Introvertierte andere Stärken haben, von denen sie oft nichts ahnen. Welche sind das?

Es gibt tatsächlich eine breite Palette starker Seiten, die „Intros“ besonders häufig haben - und ich erwähne sie besonders gern deshalb, weil leise Menschen so oft auf das sehen, was sie nicht oder nicht genug zu haben scheinen! Diese leisen Stärken reichen von Vorsicht, Substanz und Konzentration über das Zuhören, innere Ruhe und analytischem Denken bis hin zu Unabhängigkeit, Beharrlichkeit, Schreiben und Einfühlungsvermögen.

Den Stärken liegen übrigens neurophysiologische Besonderheiten zugrunde, die „Intros“ von „Extros“ unterscheiden.

Erfolgreiches Kommunizieren für Intros

Orientieren Sie Vorgesetzte – und vor allem sich selbst!

Schreiben Sie alles auf, was Sie als Ihre Leistung ansehen: Verkaufserfolge, abgeschlossene Projekte, gelöste Probleme, erfolgreiche Kommunikation mit (schwierigen) Kollegen und Kunden. Was Sie nicht aufschreiben, geht auch Ihnen leicht verloren. Noch wichtiger: Die Liste Ihrer Erfolge hilft Ihnen, wenn Sie mit sich selbst oft sehr kritisch umgehen. Denken Sie daran: Wenn nicht Sie von Ihren Leistungen überzeugt sind – wie sollen es dann andere sein? Beugen Sie zu herber Selbstkritik und zu großem Perfektionismus vor, indem Sie Ihre Leistungen sachlich auflisten. Sie lernen gleichzeitig, sie auch zur Kenntnis zu nehmen …

Sehen Sie die Liste alle sechs Monate an und fassen Sie auf einer DIN-A4-Seite zusammen, was Sie in diesem Halbjahr Besonderes erreicht haben. Wenn Sie angestellt sind und nach Zielvereinbarungen mit Vorgesetzten arbeiten, sind das ausgezeichnete Unterlagen – und Argumente für Gehaltserhöhungen! Womöglich noch wichtiger ist die Tatsache, dass Sie jederzeit einen Überblick über »Ihr« Portfolio an Erfolgen haben. Dies lenkt Ihren eigenen Blick auf das Erreichte, was sonst allzu leicht untergeht. Sie erkennen außerdem deutlicher, was Ihnen leichtfällt und was Sie interessiert. Der Effekt: eine Stärkung Ihres Selbstvertrauens!

Wissen, was für Ihr Umfeld zählt

Am erfolgreichsten sind Sie in der Umsetzung dieses Prinzips, wenn Sie wissen, was für Ihr berufliches Umfeld zählt:

– Was gilt als Erfolg?
– Was wird als besonders wichtig angesehen?
– Welche Kompetenzen werden besonders benötigt?

Achten Sie darauf, dass die Erfolge, die Sie kommunizieren, zu den Antworten auf diese Fragen passen. Das Prinzip funktioniert übrigens auch ausgezeichnet bei Vorgesetzten, die zum Mikro-Managen neigen: Schicken Sie regelmäßig (z. B. am Ende jeder Woche oder alle zwei Wochen) einen kurzen Sachstand über laufende Projekte auf maximal einer Seite und ruhig nach einem bestimmten Muster aufgeteilt. Bewährte Rubriken sind: Titel, Sachstand in Spiegelstrichen, anstehende Aufgaben, zu klärende Fragen. Wer freitags auf diese Weise informiert wird, kann sich entspannen …

Bauen Sie Kontakte zu Kollegen und Vorgesetzten auf

Leistungen zeigen Sie zum einen bei typischen professionellen Anlässen wie Mitarbeitergesprächen, Meetings und Vorträgen. Diese »offizielle« Kommunikation bietet aber nur eine Plattform für Ihre Sichtbarkeit. Bauen Sie daneben unbedingt Ihr eigenes professionelles Netzwerk innerhalb und außerhalb Ihres Arbeitsbereichs auf. Gehen Sie mit bestimmten Kollegen mittags essen. Gehen Sie zu informellen Anlässen wie Geburtstagsfeiern. Bauen Sie vertrauensvolle Beziehungen auf.

Signalisieren Sie, was Sie interessiert

Was Ihnen leicht von der Hand geht und Sie besonders interessiert, wissen Sie, wenn Sie Prinzip 1 (Orientieren Sie Vorgesetzte - und vor allem sich selbst!) regelmäßig befolgen. Daraus können Sie mögliche Karriereschritte ableiten: Am besten orientieren Sie sich dorthin, wo Sie gern und gut arbeiten!

Die Menschen um Sie herum sind aber keine Hellseher. Wenn Sie also ein bestimmtes Projekt oder ein bestimmter Arbeitsbereich interessiert, sollten Sie das den richtigen Personen gegenüber (beiläufig) erwähnen. Das wiederum fällt Ihnen leichter, wenn Sie Prinzip 2 befolgen …

Übernehmen Sie Verantwortung

Es gibt viele Aufgaben, die nicht unbedingt »Ihr Job« sind, die aber das, was Sie können, sichtbar machen. Entscheiden Sie sich bewusst, eine Aufgabe zu übernehmen und für sie geradezustehen. Das kann bedeuten, mit einem schwierigen Kunden zu verhandeln, vor dem andere in Deckung gehen. Es kann ebenso bedeuten, vor einem Leitungsgremium zu sprechen. Treten Sie in Meetings mit eigenen Punkten auf – lassen Sie sich auf die Tagesordnung setzen und haben Sie den Mut, Sachstände oder einen Projektbericht auch vor Höherrangigen zu präsentieren.

Verantwortung zu übernehmen – das bedeutet Sichtbarkeit: Andere nehmen wahr, wofür Sie stehen und was Sie tun. Verantwortung bedeutet außerdem Risiko: Sie können an der Aufgabe scheitern, und auch dies ist dann sichtbar. Aber wenn es so leicht wäre mit der Karriere, dann könnte es ja jeder schaffen!

Delegieren Sie Verantwortung

Nein, dies ist kein Widerspruch zum vorangehenden Prinzip. Sie können nur dann Verantwortung übernehmen, wenn Sie Bereiche abgeben, in denen andere aktiv werden können und Sie nicht mehr wirklich gefordert sind. Auch wenn es Ihnen schwerfällt: Trauen Sie Ihren Mitarbeitern ruhig etwas zu – geben Sie Verantwortung ab, wenn Sie glauben, dass die jeweilige Person die Aufgabe bewältigen kann. Die Konsequenz: Die Guten motiviert es, wenn sie gefordert (und sichtbar!) werden. Sie werden also leichter gute Leute in Ihr Team bekommen. Für Sie persönlich ist die Strategie wertvoll, weil Sie mehr Raum für Ihre eigenen Verantwortungsbereiche haben, die Sie nach Prinzip 4 als wichtig definiert haben.

Aber Achtung: Auch die Delegation von Verantwortung hat einen Preis. Es kann sein, dass Sie Frau Meier erst anleiten müssen, bevor sie die Veranstaltung organisieren kann. Das kostet Zeit. Es kann auch sein, dass Herr Schulz die Präsentation nicht bewältigen kann. Dann stehen Sie als Vorgesetzte(r) dafür mit gerade. Wie bei Prinzip 4 gilt: Verantwortung ist auch ein Risiko. Auf der möglichen Gewinnseite steht die Entlastung, wenn Frau Meier erst einmal im Bilde ist und erste Erfahrungen mit der Koordination gemacht hat. Und wenn Herr Schulz die Präsentation meistert, stehen Sie auch mit auf der Gewinnerseite.

(Quelle: Silvia Löhken: "Leise Menschen - starke Wirkung - Wie Sie Präsenz zeigen und Gehör finden"; Gabal Verlag).

Als eine der wesentlichen Stärken von Intros beschreiben Sie ihre Selbstständigkeit und Unabhängigkeit. So arbeitet ein Introvertierter gern allein und in Eigenregie, lädt seine Akkus in der Ruhe auf und schätzt beim Netzwerken eher die Qualität statt die Quantität. Kommt das nicht arrogant rüber bei den Kollegen?

Das kann passieren - muss aber nicht sein. Wer eine grundsätzliche Freundlichkeit und Kollegialität vermittelt, wer ins Team gut integriert oder als Führungskraft geschätzt ist, der bekommt auch Verständnis, wenn er nach dem gemeinsamen Abendessen nicht mehr in die Bar mitkommt.

Genau an solchen Einschätzungen zeigt sich Qualität im professionellen Miteinander ja: an einer positiven Wahrnehmung. Wobei es aus verschiedenen Gründen klug sein kann, ab und zu ganz bewusst doch in die Bar mitzugehen. Das tue ich auch manchmal. Aber eben nicht „serienmäßig“. Und vor allem nicht mit leerem Akku.

Kommentare (4)

Selber kommentieren? Hier zur klassischen Webseite wechseln.  Selber kommentieren? Hier zur klassischen Webseite wechseln.

Typo

30.07.2012, 13:15 Uhr

Naja, "Physikprofessorin" Merkel ist etwas übertrieben. Richtig ist, dass sie in Theoretischer Chemie zum Dr. rer. nat. promoviert wurde.

RalphFischer

30.07.2012, 13:46 Uhr

ZITAT:
"Worin zeichnen sich die leisen Chefs als Führungskräfte aus?

Dazu gibt es eine interessante amerikanische Studie (Quelle: Grant, Adam, Gino, Francesca, Hofmann, David (2011). Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Collective Employee Proactivity. In: Academy of Management Journal, 54:3, p. 528-550). Die Ergebnisse zeigen: In Teams, deren Mitglieder Initiative und Eigenverantwortung zeigen, sind die Intro- den Extro-Vorgesetzten deutlich unterlegen. In Teams, in denen dagegen das schnelle, effektive Folgen von Anordnungen zentral ist, gewinnen die Extro-Vorgesetzten.

Wichtig ist: Menschen, die viel reden und viel Aufmerksamkeit einfordern, sind nicht automatisch gute Führungskräfte - am Ende zählen die Ergebnisse, nicht die erzielte Wirkung auf andere."

Lach. Manchmal verliert man, manchmal gewinnen die anderen.
Ist euch nicht aufgefallen, das in BEIDEN Formulierungen die Extros gewinnen ?

bedaro

30.07.2012, 13:53 Uhr

Leider war und ist es so, dass meistens die Dummschwätzer Kariere machen. Eine flüssige Rede mit einigen geschickt eingestreuten Fremdwörtern mag noch so inhaltslos sein, sie überzeugt viele Entscheidungsträger, weil selbige auch mit dieser Gabe auf ihren Posten kamen.

Direkt vom Startbildschirm zu Handelsblatt.com

Auf tippen, dann auf „Zum Home-Bildschirm“ hinzufügen.

Auf tippen, dann „Zum Startbildschirm“ hinzufügen.

×