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22.01.2006

10:00 Uhr

Vergleichsstudie

Briten wollen keinen Job fürs Leben

VonJuliane Lutz

Drei Länder innerhalb Europas, aber dennoch drei verschiedene Führungsstile: Briten sind leistungsorientiert, Franzosen autokratisch und Deutsche demokratisch. Dies ist das Fazit einer Befragung von 201 Spitzenmanagern in England, Frankreich und Deutschland, durchgeführt von der US-Personalberatung Development Dimensions International (DDI), in Meerbusch.

Eine Vergleichsstudie zeigt einen unterschiedlichen Führungsstil in England, Frankreich und Deutschland.

Eine Vergleichsstudie zeigt einen unterschiedlichen Führungsstil in England, Frankreich und Deutschland.

Daran, wie Führungskräfte Entscheidungen treffen, zeigt sich das am besten: So gaben 96 Prozent der Briten an, dass sie es begrüßen, wenn ihre Entscheidungen kritisch hinterfragt werden. Bei den Deutschen zeigten sich 52 Prozent offen für andere Meinungen, während 71 Prozent der Franzosen es gar nicht goutieren, wenn ihr Urteil angezweifelt wird. Dabei: „Ich kann mir nur schwer vorstellen, dass es Briten gefällt, wenn ihre Entschlüsse angefochten werden“, glaubt Ian Percy, Inhaber der Beratung Bridge International Management Consulting. „In England wird sehr indirekt kommuniziert, und wer Kritik einstecken muss, reagiert schon mal beleidigt“, meint der Wahlmünchner, der auf internationale Führungskräfteentwicklung spezialisiert ist. „In Deutschland dagegen wird sachliche Kritik fast schon erwartet“, urteilt Percy. „Hier ist man weniger personen-, sondern sachorientiert. Deshalb wird hier offener diskutiert“, bestätigt Kathrin Köster, Professorin für Internationales Management an der Uni Heilbronn.

Dass Franzosen eher autokratisch führen, erklärt sich durch das Ausbildungssystem. „Unsere ranghöchsten Manager fühlen sich als Elite. Sie stammen meist aus Top-Schulen wie der ENA oder der Ecole Polytechnique. Sie begreifen sich also von ihrer Jugend an, sobald sie in diesen Schulen nach einem hartem Auswahlverfahren aufgenommen werden, als die Besten der Nation. Sind sie einmal in einer Führungsposition angelangt, brauchen sie demnach auch nicht ihre Entscheidungen kollegial zu diskutieren“, erklärt René Lasserre, Professor und Direktor des Centre d’Information et de Recherche sur l’Allemagne Contemporaine bei Paris. „Doch die Dinge ändern sich auch hier, allerdings nur langsam“, so Kathrin Köster. Geht es darum, Talente zu fördern, sind die Engländer erneut Spitzenreiter. 70 Prozent helfen gern begabten Mitarbeitern auf dem Weg nach oben – so sagen sie jedenfalls – , während das in Deutschland 50 und in Frankreich nur magere 14 Prozent tun. Percy: „In England entwickelt man gerne Talente, auch wenn sie dann bessere Möglichkeiten woanders wahrnehmen.“ In Deutschland dagegen lege man guten Leuten zwar keine Steine in den Weg, aber man möchte sie doch lieber im Unternehmen behalten.

Ein ausgeprägtes soziales Gewissen leisten sich vor allem die Deutschen: Die Hälfte der Befragten trifft nur ungern harte Entscheidungen, die anderen weh tun. „Hier geistert in den Köpfen immer noch das Prinzip der Unkündbarkeit herum“, urteilt Ian Percy. Mit 28 beziehungsweise 20 Prozent tun sich Engländer und Franzosen nicht ganz so schwer, harte Entschlüsse zu fassen. „In England erwartet niemand den Job fürs Leben und schon gar nicht, dass Chefs soziale Entscheidungen treffen“, so Ian Percy.“

Ein Punkt, an dem sich auch die in der Studie beschworene Leistungsorientiertheit der Engländer ablesen lässt. „Die Manager dort haben einen sehr pragmatischen Ansatz: Der Umsatz zählt“, resümiert Sergey Frank, Partner bei Kienbaum und zuständig für internationale Rekrutierungen. „Der Profitgedanke ist bei uns sehr ausgeprägt. Das sieht man daran, dass Top-Manager sehr oft Finanzfachleute sind“, ergänzt Ian Percy. „Britische Manager sind Generalisten. Es ist nicht so wichtig, dass sie alle Details ihrer Produkte kennen. Hauptsache, das Geschäft läuft.“ Und die Angst vor einem Scheitern hält sich bei den Briten mit 22 Prozent in Grenzen. Wogegen für doppelt so viele Franzosen und Deutsche ein Misserfolg mit großer Schmach verbunden wäre.

Bei so vielen Unterschieden in der Denkweise und beim Führungsstil bleiben Probleme nicht aus, wenn die drei Nationen gemeinsam am Konferenztisch sitzen. „Deutsche und Franzosen geraten sich bei Abstimmungen gerne in die Haare, da Deutsche abstimmungsfreudig sind und die Franzosen eben nicht“, beobachtet Kienbaum-Mann Frank. Bei Deutschen und Engländern sowie Franzosen und Briten sei der Knackpunkt eher die Sprache. „Zwischen Brighton und Aberdeen kommuniziert man indirekt. Die Deutschen dagegen haben eine sehr deutliche Sprache, die manchmal als unhöflich wahrgenommen wird. Zu ihrer subtilen Art kommt bei Engländern hinzu, dass sie kein Französisch sprechen, während die Franzosen ungern Englisch reden und dazu tendieren, nicht auf den Punkt zu kommen.“ Trotz aller Differenzen gibt sich Ian Percy optimistisch: „Bald gibt es eine Generation von Führungskräften, die in verschiedenen Kulturen gut schwimmen können. “Doch bis es soweit ist, „besteht noch ein großer Bedarf an Coaching. Nur wer die jeweiligen Führungsstile kennt, kann in den Ländern erfolgreich agieren“, so Hella Hagena von der Personalberatung von Rundstedt und Partner in Düsseldorf, die Manager für Auslandseinsätze fit macht.

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