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24.01.2005

12:00 Uhr

Viele Vorgesetzte beherrschen Jahresgespräche nicht – und demotivieren so ihre Leute, statt sie auf Kurs zu bringen

Eben doch keine leichte Übung

VonLars Reppesgaard (Handelsblatt)

Nein, auf diese ewige Jammerei habe er gerade keine Lust, ließ der Personalverantwortliche eines Bremer Pflegedienstleisters seine Teamleiterin wissen. Sie wollte mit ihm über das Thema Arbeitsüberlastung reden. Lautes Türknallen beendete diesen jährlichen Austausch zwischen Mitarbeiterin und Vorgesetztem.

HB DÜSSELDORF.Genau so sollten Jahresgespräche nicht ablaufen: Chefs, die die sachliche Ebene verlassen, haben den Sinn dieses Instruments nicht verstanden. Ebenso wenig sind die Gespräche dafür da, dem Mitarbeiter einmal im Jahr – wie bei einem Tribunal – alles, was sich aufgestaut hat, ungefiltert ins Gesicht zu sagen. Ganz daneben: Den Mitarbeiter auch noch zu beleidigen – statt ihn zu motivieren.

Ging es bei Jahresmitarbeitergesprächen nämlich früher vor allem um die Frage nach dem Gehalt, dreht es sich in gut geführten Unternehmen immer stärker um Strategisches und Perspektiven. Vorgesetzte und Mitarbeiter schätzen gemeinsam ein, welche Ziele bereits erreicht wurden, und definieren die neuen Erfolgsmarken. Vor allem in den Dax-30-Firmen, aber auch bei großen Mittelständlern hat sich das Jahresgespräch von der Pflichtübung zum wichtigen Personalführungs- und Motivationswerkzeug entwickelt, beobachtet Bernd Kuhnert von der Managementberatung Kienbaum in Gummersbach.

Personalführung an sich wird immer häufiger als strategisches Instrument begriffen, um Unternehmensziele zu erreichen. „Personal- und Unternehmensstrategie sind in den meisten Betrieben in Deutschland mittlerweile eng aufeinander abgestimmt“, lautet das Ergebnis einer Kienbaum-Umfrage in den Personalabteilungen von 44 großen Unternehmen. Sieben von zehn Befragten gaben an, dass sie über eine ausgeprägte Strategieorientierung im Personalbereich verfügen. Wer befördert werden will, muss bei 60 Prozent der Firmen an einem Beurteilungsverfahren teilnehmen.

Doch obwohl der jährliche Dialog zwischen Chef und Mitarbeiter fast überall Standard ist, ist er deshalb noch lange nicht überall konstruktiv. Das Jahresgespräch ist ein Balanceakt zwischen Zwischenmenschlichem und Betriebswirtschaftlichem. Das macht es oft zum Minenfeld – etwa wenn die Führungskräfte nicht sauber zwischen persönlicher und professioneller Ebene trennen können. Oder: „Es gibt Charaktere, die ihre Mitarbeiter gar nicht zu Wort kommen lassen“, bestätigt Martin Schmitt, Bereichsleiter Konzern-Personalpolitik bei der Deutschen Lufthansa. „Aber die Gesprächsleitfäden kann jeder in unserem Intranet lesen, auch die Mitarbeiter können sich ein Bild machen, wie so ein Gespräch laufen sollte.“

„Die Qualität der Besprechungen ist sehr unterschiedlich“, urteilt Kienbaum-Berater Kuhnert. Die Vier-Augen-Gespräche stellen hohe Anforderungen an den, der sie führt. „Und gerade da krankt es oft“, sagt Kuhnert. Vor allem, wenn Führungspositionen mit brillanten Technikern aus Fachabteilungen besetzt werden, die wenig Führungserfahrung mitbringen. Die haben womöglich „einen erhöhten Entwicklungsbedarf hinsichtlich ihrer sozialen Fähigkeiten wie Mitarbeiterführung und Kommunikationsstärke“, formuliert Kuhnert vorsichtig.

Zudem kostet es Chef wie Mitarbeiter oft Überwindung, sich unter vier Augen ehrlich auseinander zu setzen. „Mir fällt es ziemlich schwer, an Leuten, die ich persönlich schätze, auch Kritik zu üben“, beschreibt ein Teamleiter der Lufthansa Revenue Services in Hamburg das Problem. Hier schaffen die Jahresgespräche einen Rahmen, in dem man sachlich auch über emotional besetzte Themen sprechen kann – wie etwa über die Einschätzung der eigenen Leistung.

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