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12.01.2007

15:44 Uhr

„Vom Solo zur Sinfonie“

Wie man ein Unternehmen zum Erfolg dirigiert

VonKerstin Schneider

Die Arbeitsweise innerhalb eines Orchesters kann Managern durchaus als Vorbild dienen. Schließlich erlebt man zwischen Musikern und Dirigent ein Maß an Harmonie, welches sich in Unternehmen nur selten finden lässt.

BERLIN. Der Manager klatscht und reibt sich die Augen. Dieser Dirigent ist phänomenal. Alle Musiker richten sich nach seinem Taktstock. Wo sonst lässt sich ein solch vollendetes Maß an Harmonie erleben wie beim Zusammenspiel eines Sinfonieorchesters? Erfolg oder Misserfolg von Führung zeigen sich unmittelbar. Kann der Dirigent aus den vielen Stimmen eine Einheit schmieden, applaudiert das Publikum. Wenn nicht, ist der Applaus flügellahm, oder es rührt sich keine Hand.

In Unternehmen ist das anders. Führen ist hier ein langwieriger Prozess. Die Kommunikationsstrukturen in einem Orchester können jedoch als Vorbild für Manager und den Unternehmensalltag taugen. „Jeder ist eingebunden in ein orchestrales Stimmengewebe“, schreibt der Dirigent und Kommunikationsberater Christian Gansch in seinem Buch „Vom Solo zur Sinfonie“. Der 46-jährige Österreicher hat schon die BBC-Orchester in Wales und London, das Deutsche Symphonie Orchester Berlin und das Orchestra Teatro La Venice in Venedig dirigiert.

Ganschs Engführung von Führungskräften und Angestellten auf der einen und Dirigenten und Musikern auf der anderen Seite gibt selbst banalen Phrasen wie „Führung braucht eine Vision“ einen Sinn: Ein Dirigent, der nicht weiß, welche Interpretation einer Sinfonie er verwirklichen will, kann keinen Erfolg haben. Tritt er zu kumpelhaft oder zu liberal gegenüber seinen Musikern auf, wissen diese nicht, in welche Richtung es gehen soll. Ist er zu streng, verprellt er vor allem die Solisten, auf deren Interpretationen das ganze Orchester angewiesen ist.

Musikliebhaber erhalten ganz nebenbei interessante Einblicke in die Strukturen von Orchestern, die neben dem Dirigenten einzelne Abteilungsleiter beschäftigen, die Verantwortung für ihre Instrumentengruppe tragen und einspringen, wenn der Dirigent einen Fehler macht oder unaufmerksam ist.

Manager können nach Gansch vor allem von der Kommunikation im Orchester lernen. Der Autor preist die in vielen Firmen verpönte direkte und persönliche Kritik. Da die Musiker so eng zusammenhockten und Stücke probten, komme es wegen der vielen hoch nervösen Individualisten auch zu Zusammenstößen. Besser sei dann, Kritik direkt auszusprechen, statt sie auf fachlicher Ebene auszutragen, was der gemeinsamen Sache schade.

Gansch zeigt mit Hilfe vieler Beispiele, wie Manager Nervenstärke lernen können und wie junge Führungskräfte sinnvoll eingebunden werden. Doch es drängt sich die Frage auf, ob ein klassisches Orchester wirklich mit einem Unternehmen zu vergleichen ist. Die Musiker – als Künstler hoch motiviert und leistungsbereit – ziehen viel eher an einem Strang als die Mitarbeiter in einer Firma. Dissonanzen fallen zudem bei den Proben unmittelbar auf. So scheint es leichter, jeden Violinisten und Flötisten ins Boot zu holen, als jeden Sachbearbeiter oder jede Sekretärin in einen Arbeitsprozess zu integrieren.

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