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25.07.2014

07:06 Uhr

Wertestudie bei Führungskräften

Manager legen keinen Wert auf Mut

VonClaudia Obmann

ExklusivWegen jüngster Korrputionsfälle gewinne Werte in Unternehmen an Bedeutung. Manager schätzen immer mehr die Bedeutung von Integrität. Was sie als wenig wichtig erachten: Mut.

Diverse Fälle von Korruption haben einen Wert in der Gunst der Manager steigen lassen: Integrität. dpa

Diverse Fälle von Korruption haben einen Wert in der Gunst der Manager steigen lassen: Integrität.

DüsseldorfWertschätzung und Entwicklungsmöglichkeiten: Auf diese beiden Punkte legen Führungskräfte in Deutschland größten Wert in ihren Unternehmen. Doch genau daran hapert es. Denn Wunsch und Wirklichkeit klaffen stark auseinander – mit negativen Auswirkungen auf die Motivation der Manager und ihre Kooperationsbereitschaft. Zugleich hat die Bedeutung des Wertes „Integrität“ angesichts der jüngsten Manipulations- und Korruptionsfälle in der Wirtschaft weiter zugenommen.

Erstmals rangiert „Integrität“ bei den Führungskräften in diesem Jahr an der Spitze der von ihnen geschätzten Eigenschaften, so das Ergebnis der diesjährigen Führungskräftebefragung der Wertekommission. Integrität wird somit als wichtiger erachtet als „Vertrauen“ und „Verantwortung“, die in früheren Jahren die Rangliste der sechs wichtigsten Werte noch angeführt hatten. Diesmal belegen sie nur die Plätze zwei und drei. Es folgen „Respekt“ und „Nachhaltigkeit“. Aktuelles Schlusslicht ist „Mut“.

In der Wertekommission haben sich rund 1500 Manager zusammengeschlossen, die sich für Werte im Wirtschaftsleben stark machen. Das Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung und Corporate Governance (RMI) der Universität Witten/Herdecke hat für die Studie mehr als 350 Führungskräfte aller Altersgruppen und Unternehmensgrößen aus Deutschland befragt. Knapp 90 Prozent kamen aus dem mittleren oder dem Top-Management.

Sieben Unternehmen, die für eine gute Kultur stehen

Bosch

„Halt dei‘ Gosch, ich schaff beim Bosch“ – der Satz stammt nicht von ungefähr. Die Mitarbeiter des Unternehmens identifizieren sich stark mit ihrem Arbeitgeber. Das ist schon historisch bedingt: Robert Bosch führte bereits 1906 die Acht-Stunden-Woche sowie den freien Samstag ein und zahlte fast 20 Prozent mehr als der Rest der Branche.

Anfang des Jahrtausends knirschte es allerdings im Gefüge, die Strukturen bei Bosch galten als veraltet, der Führungsstil als zu patriarchisch, die Ausrichtung als zu wenig kundenorientiert. Aber der Konzern versuchte den Wandel, stellte Werte stärker in den Vordergrund und befragte seine Mitarbeiter nach ihren Ideen. Inzwischen können die den Chef zum Beispiel direkt mit Änderungswünschen ansprechen – das war vorher undenkbar. Auch ein firmeninternes Netzwerk steht den Beschäftigten zur Kommunikation zur Verfügung, dort können sie sich austauschen.

3M

Der US-Konzern setzt voll auf Innovationen. Das Abdeckklebeband für Zwei-Farben-Lackierungen ist nur eine Idee, die aus dem Konzern stammt. Berühmt ist er auch für seine Post-Its.

Solche Innovationen sind nicht planbar. 3M ist deshalb auf die guten Ideen seiner Mitarbeiter angewiesen. Statt ausschließlich starren Arbeitszeiten gibt der US-Konzern seinen Beschäftigten Freiräume, um ihre Ideen zu entwickeln. So können sie 15 Prozent ihrer Arbeitszeit dazu aufwenden, an einer Erfindung zu arbeiten – ohne dabei Rechenschaft bei der Unternehmensführung ablegen zu müssen. Und der Betrieb lässt die Mitarbeiter nicht nur entwickeln, er investiert auch in die Konzepte – auch, wenn nicht jede Idee aufgeht. Denn die Idee mit den Post-Its zeigt: Eine gute Innovation zahlt locker die investierte Arbeitszeit des Mitarbeiters – und seiner Kollegen.

Krohne

Familienunternehmen fallen den wenigsten ein, wenn es um flache Hierarchien geht, weil Inhaber oft mit patriarchischem Stil führen. Krohne versucht es mit horizontalen Ebenen. So wird der Chef ganz selbstverständlich mit dem Vornamen angesprochen.

Krohne steht beispielhaft für das, was viele Familienunternehmer ausmacht: Konstanz und Verbindlichkeit. Als die Weltwirtschaftskrise 2007 das Unternehmen traf, beschlossen die Eigentümer, keine Kurzarbeit einzuführen. Zwar musste die Familie dafür zurückstecken, doch das nahm sie in Kauf – für ihre Mitarbeiter. Die Mitarbeiter zeigten sich dafür flexibel, wenn sie in anderen Firmenbereichen aushelfen mussten. Dadurch identifizieren sich auch die Mitarbeiter mit dem Unternehmen.

Ernsting's family

Das Textilunternehmen hat sich Nachhaltigkeit auf die Fahnen geschrieben. Ein wichtiges Thema in einer Branche, die durch den Fabrikeinsturz von Bangladesch 2013 ordentlich unter Druck geraten ist. So lässt Ernsting’s die Fabriken in seinen Herstellerländern – hauptsächlich China – regelmäßig überprüfen und auch der Geschäftsführer selbst fährt ein, zwei Mal im Jahr dorthin, um sich von den Begebenheiten vor Ort zu überprüfen.

Doch nicht nur das Produkt ist wichtig, auch der Mitarbeiter. Ernsting’s Family bezieht seine Verkäuferinnen bewusst in Unternehmensprozesse  mit ein, fragt sie nach ihrer Meinung zu Kollektionen und nimmt ihre Ideen in mit auf.

Otto

Bekannt ist Otto als Katalog-Versandhändler. Doch längst versucht sich der Konzern auch im Internet. Der Wandel funktioniert – zumindest teilweise –, weil das Unternehmen sich inzwischen von seinem Katalog fast komplett verabschiedet hat und stärker auf das Netz setzt.

Otto öffnet sich zunehmend neuen Ideen, besonders denen seiner Mitarbeiter. Eine Gruppe von drei Beschäftigten hat auf eigene Initiative zum Beispiel ein Portal namens „schlafwelt.de“ erschaffen, das sich komplett auf den Verkauf von Matratzen und Bettzubehör konzentriert. Der Grund: Das Sortiment ging auf der Internetseite von Otto unter, das alleinstehende Portal konnte den Verkauf deutlich steigern. Auch die Mitarbeiter sind heute besser vernetzt als früher. Auf einer internen Social-Media-Plattform können sie sich austauschen.

Allianz

Die Versicherung will seine Kunden zufrieden stellen. Das ist kein Alleinstellungsmerkmal. Die Art, wie die Allianz versucht, dieses Ziel zu erreichen, aber schon. Die Versicherung holt sich Feedback durch einen mathematisch ausgeklügelten Fragebogen, der die Zufriedenheit seiner Kunden mit dem Gewinn, der daraus gezogen werden kann, vergleicht.

Weil dieser Zusammenhang so signifikant ist, versucht die Allianz, den Kunden stärker in den Konzern zu holen. Das fängt bei den Mitarbeitern an: Früher wurden Fälle von einem Sachbearbeiter zum nächsten gereicht. Inzwischen bekommen die Mitarbeiter einen konkreten Fall zugeteilt, den sie bis zum Ende betreuen. Zudem können sich Mitarbeiter über das sogenannte „rote Telefon“ direkt bei der Leitstelle melden, wenn besonders dringliche Fälle auftreten. Um den Mitarbeitern die Kundenorientierung besser zu vermitteln, reiste Allianz-Vorstand Bernd Heinemann durch die halbe Republik. Die Mitarbeiter wurden zudem zu Workshops und Feedbackrunden gebeten, in denen sie sich selbst einbringen konnten.  

dm

Der dm-Gründer Götz Werner galt als Sozialromantiker, als er anfing, sein Unternehmen zu ent-hierarchisieren und den Mitarbeitern mehr Verantwortung übertrug. Doch an dem dm-Modell lässt sich zeigen, wie viel Unternehmenskultur ausmacht. Dass diese nicht selbstverständlich ist, zeigt die Schlecker-Pleite. Die insolventen Drogerieketten standen bis zum Schluss unter dem scharfen Auge des Patriarchen Anton Schlecker.

Statt Druck und starren Anweisungen setzte Werner auf freies Handeln seiner Filialleiter. Sie dürfen etwa eigene Entscheidungen auch gegen die Empfehlung einer höheren Führungsebene treffen. Das war am Anfang ein Risiko, hat sich aber ausgezahlt: Die Mitarbeiter kommunizieren mehr als früher, der Einzelkämpfer wurde abgeschafft. Dm nimmt man seinen Werbespruch „Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein“ daher auch eher ab als vielen anderen Konzernen.

Quelle

Petra Blum, „Mitarbeiter motivieren und Kunden begeistern – Ein Blick hinter die Kulissen erfolgreicher Unternehmen“, Haufe, 2014.

„Eine möglichst große Übereinstimmung zwischen persönlichen Werten der Führungskräfte und den Unternehmenswerten, auch dies zeigt die Befragung, erhöht die Selbstmotivation des einzelnen und fördert sein eigenverantwortliches Handeln“, erläutert Ludger Heidbrink. Er ist Gastprofessor am RMI und Vorstandsmitglied der Wertekommission.

Gibt es hingegen keine ausreichende Basis an gemeinsamen Werten im Unternehmen, droht die Gefahr, dass Führungskräfte nur wegen äußerer Anreize wie Bonuszahlungen oder dem Streben nach Beförderung arbeiten. Solche sogenannten extrinsisch motivierten Führungskräfte weisen laut Studie eine geringere Kooperationsbereitschaft auf – was sich als Nachteil besonders in innovativen Branchen erweist, in denen Unternehmen auf bereichsübergreifende Innovationen und Synergien angewiesen sind, um im Wettbewerb zu punkten.

Außerdem kommt es in solchen Organisationen mit eher technokratischer Unternehmenskultur mehr auf Vorschriften und Regeln an – und die Einhaltung der sogenannten Compliance-Maßnahmen. Die nachlassende Bedeutung des Wertes „Mut“ in den Augen der Führungskräfte könnte eine Folge der anhaltenden Compliance-Diskussion sein. Sven Korndörffer, Vorstandsvorsitzender der Wertekommission, sagt: „Dass 'Mut' nur auf dem letzten Platz landet, ist bedauerlich. Denn es kommt jeden Tag aufs neue darauf an, für seine Werte einzutreten. Das erfordert mitunter großen Mut.“

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Kommentare (1)

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Herr Hans Herrmann

28.07.2014, 09:34 Uhr

Wir haben eine werteorientierte Unternehmensführung nachhaltig eingeführt:
Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit, Mut und Vertrauen sind die Grundwerte unseres Denkens und Handelns gegenüber Kunden und Mitarbeitern.
Dies ist eine sehr anspruchsvolle aber lohnende Investition in unsere Mitarbeiter.
Hans Herrmann
www.autozentrum-dobler.de

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