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03.10.2019

15:27

Hotellerie

Kempinski-Chef: „Wachstum ist für uns schwer möglich“

Von: Christian Rickens

Seit Juli steht Martin Smura an der Kempinski-Spitze. Im Interview spricht er über die Neugliederung der Marke – und kündigt den Umzug der Geschäftsleitung an.

Luxushotels: Kempinski will selbst Hotelimmobilien erwerben Andreas Reeg für Handelsblatt

Kempinski-CEO Smura

Sein Kerngeschäft steht unter Druck.

Hamburg Die Kempinski AG soll nach Berlin verlegt werden. Mit einer Neuausrichtung will die Hotelgesellschaft auf Herausforderungen im bisherigen Kerngeschäft reagieren, dem Betrieb von Luxushotels. Martin Smura, der seit dem 1. Juli amtierende neue Vorstandschef von Kempinski, sagte im Interview mit dem Handelsblatt: Kempinski wolle in Zukunft unter anderem selbst Hotelimmobilien erwerben, „insbesondere solche, die wir anschließend renovieren und unter unseren Marken neu positionieren können.

Wir werden die Immobilien anschließend weiterverpachten, mit Pachtzeiten von bis zu 50 Jahren.“ Der Pächter schließe dann mit mit Kempinski einen ebenso lange laufenden Managementvertrag ab.

Bislang ist Kempinski ein reiner Betreiber von Hotels, lediglich das „Vier Jahreszeiten“ in München gehört dem Unternehmen selbst. Das soll sich nun ändern, auch weil es wegen des gestiegenen Kostendrucks für Kempinski immer schwieriger wird, neue Betreiberverträge abzuschließen. „Wir sind in unserem bisherigen Kerngeschäft nicht auskömmlich für die Zukunft aufgestellt“, so Smura im Handelsblatt. Wachstum sei „für uns in diesem Bereich schwer möglich.“

Ferner plant Smura die Verlegung der Kempinski AG, in der das operative Geschäft des Unternehmens gebündelt ist: „Mein Plan ist es, die Kempinski AG möglichst bald von München nach Berlin zu verlegen, da gehört sie hin.“ Die Hauptverwaltung der Schweizer Gesellschaft Kempinski SA soll hingegen in Genf bleiben.

Lesen Sie hier das komplette Interview:

Herr Smura, seit rund 100 Tagen stehen Sie an der Kempinski-Spitze. In welchem Zustand haben Sie das Unternehmen vorgefunden?
In einem guten Zustand, muss ich sagen. Wir haben tolle Talente. Aber an bestimmten Stellen auch Herausforderungen, die wir lösen müssen. Unser Kerngeschäft steht unter Druck. Die Kempinski AG verkauft ja im wesentlichen Hoteldienstleistungen an Immobilienbesitzer und Investoren...

...das heißt, ich besitze ein Hotel und Sie führen es für mich unter der Marke Kempinski...
...im Wesentlichen ist das so, genau. Wobei Sie die Immobilie auch vom eigentlichen Besitzer gepachtet haben können, um sie dann von uns als Hotel führen zu lassen. Dafür erhalten wir eine Managementgebühr.

Wie hoch ist diese Gebühr typischerweise?
Das ursprüngliche Modell lautete mal: drei Prozent vom Umsatz als Basis-Fee und zehn Prozent vom operativen Gewinn als sogenannte Incentive Fee. Aber in einem Markt, der stark umkämpft ist, lässt sich dieses Modell kaum noch durchsetzen.

Welche Konkurrenten machen zu schaffen?
Wir betreiben aktuell 78 Hotels, von denen wir mit dem Vier Jahreszeiten in München nur ein einziges selbst besitzen, und machen etwa 1,6 Milliarden Euro Umsatz mit 26.000 Mitarbeitern. Damit sind wir zwar die weltgrößte private Betreibergesellschaft für Luxushotels. Aber wir konkurrieren auch mit weit größeren Wettbewerbern. Das sind Konzerne wie Marriott-Starwood mit ihren Tausenden Hotels. Ferner Inter-Continental, Hyatt oder auch Accor, die sich mit Raffles oder Fairmont inzwischen starke Marken im Luxussegment zugekauft haben.

Diese meist börsennotierten Gesellschaften sind bereit, Hotelbesitzern bei Abschluss eines neuen Managementvertrags viel Geld zu zahlen, eine Art Antrittsgebühr. Dieses sogenannte Key Money ist inzwischen oft größer als die Summe, die sich über die übliche Laufzeit von zehn Jahren mit einem Managementvertrag verdienen lässt.

Martin R. Smura – Vita

Von der Pike auf

Als 15-Jähriger begann Smura seine Laufbahn mit einer Kochlehre. Später folgte ein MBA-Abschluss.

Hoch hinauf

Neben Funktionen in der Luxushotellerie war Smura bei Immobilienfonds für Hotelinvestments zuständig und leitete zuletzt den Aufsichtsrat von Dorint Hotels. Seit dem 1. Juli ist er CEO von Kempinski, einer Aktiengesellschaft im Besitz der Herrscherfamilie von Bahrain.

Familienbetrieb

Der 50-Jährige lebt mit seiner Familie in der Schweiz. Seine Frau Kateryna betreibt mit „Castlewood Hotels“ selbst eine Hotelkollektion.

Aber was für einen kaufmännischen Sinn hat das für die Hotelfirmen?
Als börsennotiertes Unternehmen generiere ich auf diese Weise Umsatzwachstum, was den Aktienkurs steigen lässt. Und der Markenwert meiner Hotelmarken wird größer, weil die Zahl der betriebenen Häuser wächst, was ebenfalls gut ist für den Kurs. Kempinski als nicht börsennotierte Gesellschaft stehen diese Mechanismen nicht offen.

Welche Folgen hat das für Ihr Geschäft?
Kempinski betreibt viele prestigeträchtige Hotels, die jeder gerne im Portfolio hätte. Wir stoßen bei jedem Managementvertrag, der zur Verlängerung ansteht, auf enorme Konkurrenz. Abgesehen vom Key Money können Sie sicher sein: Die Management-Fee wird niemals höher sein als vorher, sondern niedriger. Die Erwartung, welche Leistung man dafür erbringen muss, wächst aber. Ergebnis: Unser Kerngeschäft ist derzeit noch nicht nachhaltig genug, Wachstum für uns in diesem Bereich schwer möglich. Wir haben in den vergangenen Jahren etwa ebenso viele Hotels neu aufgenommen, wie wir wieder verloren haben.

Wie viele Verträge laufen in diesem Jahr aus?
Dieses Jahr hatten wir 13 Hotels, die im Prinzip auf Exit stehen.

Bei denen also die Besitzer oder Investoren den Vertrag mit Kempinski nicht verlängern wollten?
Richtig. Das hat aber nichts damit zu tun, dass wir diese Hotels nicht erfolgreich geführt hätten, im Gegenteil. Bisher ist es bei zwei der 13 Hotels gelungen, doch noch eine Vertragsverlängerung zu erreichen: bei unserem Haus in Venedig und beim Baltschug Hotel in Moskau. Aber zumindest in sechs Fällen wird die Trennung unvermeidlich sein.

Um welche Hotels handelt es sich?
Darauf weise ich die Konkurrenz ungern hin.

Das prestigeträchtige Emirates Palace in Abu Dhabi droht Ihnen abhandenzukommen, oder?
Dort endet zum 31. Dezember der über 15 Jahre laufende Managementvertrag. Der Eigentümer dieses staatlichen Gästehauses hat uns bescheinigt, dass Kempinski einen ausgezeichneten Job gemacht hat. Aber ein Wettbewerber hat sich mit sehr attraktiven Konditionen den Zuschlag gesichert. Das war bereits, bevor ich mein Amt bei Kempinski angetreten habe. Ich habe natürlich sofort versucht, die Sache noch mal zu drehen. Das wird schwierig, man ist beim neuen Betreiber im Wort. Aber der Kampf ist erst entschieden, wenn wir unsere Flagge auf dem Hoteldach einholen.

Auch auf dem Hotel Atlantic in Hamburg müssen Sie demnächst die Flagge einholen.
Ja, und das schmerzt mich ganz besonders. Dieses Haus gehört zur Kempinski-DNA, es war eines der ersten vier unserer Hotels. Wir haben dem Atlantic als Betreiber die Treue gehalten, auch als es über viele Jahre ein ziemlich müdes Haus war, aber dann gab es einen Eigentümerwechsel und demnächst daher auch einen neuen Betreiber.

„Wir sind verpflichtet, im Adlon eine hervorragende Leistung abzuliefern“, sagt Martin Smura über das Hotel, das den Anspruch hat, das beste Deutschlands zu sein. dpa

Das Adlon in Berlin

„Wir sind verpflichtet, im Adlon eine hervorragende Leistung abzuliefern“, sagt Martin Smura über das Hotel, das den Anspruch hat, das beste Deutschlands zu sein.

Wenn Sie bei Antrittsgebühren nicht mithalten können, womit versuchen Sie dann wechselwillige Hotelbesitzer zu locken?
Wir punkten damit, dass wir eine der stärksten und beliebtesten Marken der Branche haben und ein gewisses Alleinstellungsmerkmal bieten: Wenn ich als Investor in Dubai einen Betreiber für meine Hotelimmobilie suche, würde ich mir sehr genau überlegen, ob ich dort das 20. Hotel aufmache, das zum Marriott-Starwood-Verbund gehört. Was immer das Risiko beinhaltet, dass der Konzern sein Geschäft eher zu seinen anderen Hotels am Ort lenkt, die für ihn vielleicht lukrativer sind.

Was wir außerdem in die Waagschale werfen können, ist die persönliche Beziehung. Und vor allem die Haltung unserer Mitarbeiter. Die Hoteleigentümer oder ihre Vertreter haben alle meine Handynummer und können mich jederzeit anrufen. Das dürfte beim CEO von Marriott-Starwood etwas schwieriger sein. Die Besitzer der Kempinski-Hotels sind zudem automatisch Mitglied im Owner’s Club, der höchsten Stufe in unserem Loyalty-Programm.

Ihre Handynummer und eine schicke Kundenkarte werden kaum ausreichen, wenn die Konkurrenz mit siebenstelligen Wechselprämien lockt.
Deshalb werden wir in neue Geschäftsmodelle jenseits des klassischen Managementvertrags expandieren. Ich hatte ja schon deutlich gemacht: Wir sind in unserem bisherigen Kerngeschäft nicht auskömmlich für die Zukunft aufgestellt und werden unsere Geschäfte daher in Zukunft auf vier Säulen stellen.

Unser bisheriges Angebot an Hotelmanagement-Dienstleitungen ist eine davon. Hier werden wir unser Angebot flexibilisieren und neben dem Gesamtpaket auch einzelne Hotelkompetenzen verkaufen. Wir stellen uns das wie im À-la-carte-Restaurant vor: Das Steak gibt es zu einem festen Preis, und dann kann der Kunde den Salat dazu bestellen und wir liefern auch sonst alles, was sein Herz begehrt dazu.

Was sind das für Kompetenzen, die Sie extra verkaufen wollen?
Wir werden eine eigene Abteilung aufbauen, die dabei hilft, Hotels umweltfreundlich auszurichten und dann zu zertifizieren. Nachhaltigkeit und Luxus schließen sich nicht mehr aus – sie bedingen sich zukünftig. Wir werden spezielle Spa- oder Gastronomiekonzepte schaffen, die wir dann als eigene Marke Hotelbetreibern anbieten können – denken Sie zum Beispiel an den Kempi Grill in unserem Berliner Mutterhaus Bristol. Das ist ein Restaurant, das an vielen Orten der Welt funktionieren könnte.

Mit diesem À-la-carte-Prinzip lösen Sie aber noch nicht das Problem, dass Ihre Wettbewerber Ihnen mit Vorabzahlungen das Geschäft wegschnappen.
Wir können dadurch aber flexibler auf diese Herausforderung regieren. Und außerdem wollen wir ja noch drei weitere Sparten aufbauen. Den Wert der Marke Kempinski zu entwickeln wird eine eigene Säule, und es sollen weitere Marken hinzukommen. In China haben wir ein Hotel unter der Marke Nuo aufgemacht. Ein luxuriöses Designhotel mit eigener Teeplantage, das von der chinesischen Kultur inspiriert ist. Wir sind gerade dabei, das zweite Hotel in China unter dieser Marke zu branden.

Soll Nuo für Kempinski werden, was die designorientierte Hotelmarke „W“ für Marriott ist?
Das würde ich so nicht formulieren. Aber ich widerspreche Ihnen auch nicht.

Die dritte Säule...
...sind die Immobilien. Ich habe die letzten 15 Berufsjahre vor allem auf der Investorenseite verbracht und glaube sagen zu können: Ich kenne den Markt für Hotelimmobilien recht gut. Bevor wir wertvolles Eigenkapital verschwenden, um uns mit Key Money in einen defizitären Managementvertrag hineinzukaufen, nutzen wir das Geld lieber, um selbst Hotelimmobilien zu erwerben – insbesondere solche, die wir anschließend renovieren und unter unseren Marken neu positionieren können.

Wir werden die Immobilien anschließend weiterverpachten, mit Pachtzeiten von bis zu 50 Jahren. Der Pächter schließt dann mit uns einen ebenso lange laufenden Managementvertrag ab, den wir nicht alle zehn Jahre nachverhandeln müssen.

Die Lieblingshotels des Kempinski-Chefs

Hotel Lutetia, Paris

„Tolles Design und wunderbare Marseiller Fischspezialitäten in der hauseigenen Brasserie.“

Hotel Fontenay, Hamburg

„Ein mutiges Neubauprojekt von Klaus-Michael Kühne, das Hamburg sehr bereichert.“

Hôtel du Cap-Eden-Roc, Antibes

„Meine Frau und ich haben hier geheiratet. Ein fantastisches Hotel in spektakulärer Lage.“

Brenners Park Hotel, Baden-Baden

„Ebenfalls ein Hotel, das ich bei vielen Familienfeiern lieb gewonnen habe. In der Perfektion des Services unübertroffen.“

Landgasthof Karner in Frasdorf, Chiemgau

„Eines der Hotels, die meine Frau betreibt, und in dem ich mich sehr wohl fühle.“

Schön für Sie, aber was hat der Pächter davon?
Es gibt genug institutionelle Investoren mit Interesse an Pachtverträgen, die ihnen einen langfristigen, stabilen Einnahmestrom aus dem Hotelbetrieb garantieren. Auf diese Weise kommen wir hoffentlich auch an Hotels an umkämpften Standorten wie Paris oder New York, die Kempinski bislang fehlen, die für unsere Marke aber wichtig sind.

Fehlt noch die vierte Säule.
Unsere vierte Säule ist unser Mehrheitsanteil beim Loyalty-Programm Global Hotel Alliance, das 550 unabhängige Hotels und einen Bestand von 14 Millionen aktiven Kunden umfasst. Damit sind wir Nummer fünf im Markt. Wir wollen hier auf 30 Millionen Mitglieder zusteuern, Hyatt überholen und auf Rang vier im Markt vorrücken.

Warum ist Kempinski eigentlich in Genf beheimatet? Es handelt sich doch um ein urdeutsches Unternehmen.
Kempinski ist in Berlin gegründet worden. Die Kempinski AG, die für das operative Geschäft zuständig ist, hat ihren Sitz in München. Warum, das hat mir noch keiner schlüssig erklären können. Mein Plan ist es, die Kempinski AG möglichst bald von München nach Berlin zu verlegen, da gehört sie hin. Unsere Hauptverwaltung hingegen ist in Genf gut aufgehoben, denn am dortigen Bankenstandort treffen wir auf die Immobilieninvestoren, die wir für unsere Marke begeistern müssen.

Was macht die Marke Kempinski aus im Vergleich zu den vielen anderen Luxushotelmarken?
Das ist ein bisschen so, als müsste man erklären, warum die eigene Frau die einzige und beste ist.

Lassen Sie uns erst mal bei der Hotellerie bleiben!
Kempinski ist mit über 120 Jahren Geschichte natürlich eine sehr traditionelle Marke, die älteste der Luxushotellerie. Wir stehen für eine natürliche Freundlichkeit der Mitarbeiter, keine aufgesetzte Unterwürfigkeit. Diese Einstellung entsteht auch durch Kontinuität. Viele unserer Mitarbeiter sind schon sehr lange bei uns. Ich habe schon vor vielen Jahren beruflich bedingt sehr häufig im Kempinski Gravenbruch übernachtet...

...in dem wir dieses Interview führen...
...und ich stoße heute noch auf viele bekannte Gesichter. Und irgendjemand erinnert sich auch noch daran, dass ich zum Frühstück besonders gern dieses Krustenbrot esse und sorgt dafür, dass es auf dem Buffet liegt, wenn ich hier übernachte.

Ihnen ist klar, dass Sie als CEO keinen unverfälschten Eindruck von Ihren Hotels kriegen, oder?
Was auch manches einfacher macht: Wenn bei mir etwas nicht funktioniert, dann funktioniert es gar nicht.

Woran merken Sie auf den ersten Blick, ob ein Hotel gut geführt ist oder nicht?
Die meisten Plus- oder Minuspunkte sammeln Sie an der Tür: Bell Team, Concierge, Autoservice.

Geht’s noch konkreter?
Das betrifft jetzt eher den letzten Blick als den ersten. Aber achten Sie mal darauf, wenn Sie das nächste Mal Ihre Autoschlüssel zum Parken dem Portier übergeben. Wenn Sie das Auto zurückbekommen, ist in sehr guten Hotels der Fahrersitz wieder auf der gleichen Position eingestellt, mit der Sie den Wagen abgegeben haben.

Eine schöne Überleitung. Das Kempinski-Hotel Adlon in Berlin hat den Anspruch, das beste Hotel Deutschlands zu sein. Ist es das im Moment noch?
In vielerlei Hinsicht werden wir diesem Anspruch auch heute noch gerecht. Nichtsdestotrotz gab es in jüngster Vergangenheit Kritik an der Leistung des Hotels, die wir ernst nehmen. Adlon oblige – wir sind verpflichtet, im Adlon eine hervorragende Leistung abzuliefern. Guter Durchschnitt reicht da nicht. Wir werden daher an einigen Stellen investieren, etwa im Spa- und Gastronomie- Bereich.

Und im Service?
Auch da werden wir an einigen Stellen nachbessern, an denen wir mal hervorragend waren und jetzt vielleicht noch sehr gut sind.

Wo genau hakt es im Service des Adlon?
Das geht in den Bereich, der einzelne Mitarbeiter betrifft, und Kritik überbringe ich lieber im persönlichen Gespräch und nicht per Handelsblatt. Ich möchte aber an diesem Punkt unterstreichen, dass ich sehr stolz auf unsere Mitarbeiter im Adlon bin, diese sind den höchsten Erwartungshaltungen ausgesetzt und in 99 Prozent der Fälle erfüllen wir diese mit Bravour. Trotz allem würde ich mich freuen, wenn wir das ein oder andere Auto weniger spektakulär parken könnten...

...als der Page des Adlon, der neulich die Mercedes G-Klasse eines Gastes auf der Fahrt vom Hoteleingang zur Tiefgarage umgekippt hat. Was dem Adlon im Netz viel Aufmerksamkeit bescherte.
Auch an diesem Beispiel können Sie erkennen, dass wir keinen Aufwand und keine Mühen scheuen, um im digitalen Marketing voranzukommen.
Herr Smura, vielen Dank für das Interview.

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