Changemanager Lutz Bernhardt: „Die Rolle funktioniert wie ein Navi im Auto“

Allein das Wort „Changemanagement“ löst bei Menschen die unterschiedlichsten Assoziationen aus. Die einen denken an externe Unternehmensberatungen, die mit maximaler Härte Profitabilität erzwingen wollen. Andere haben wiederum das Bild des esoterischen Gurus im Kopf, der barfuß dafür sorgt, dass alle im Unternehmen bei Transformationsprojekten „mitgenommen“ werden.

Lutz Bernhardt ist gelernter Forstwissenschaftler, Journalist und hauptberuflich Changemanager – seit 2022 in der Handelsblatt-Redaktion.

Er sagt: „Der Changemanager kommt nicht rein und sagt: Ihr müsst jetzt rechts- oder linksrum gehen – die Leute wissen das schon sehr genau. Ich würde eher sagen, die Rolle funktioniert wie ein Navi im Auto. Ein Unternehmen oder eine Organisation weiß, wohin die Veränderung geht, und der Changemanager bietet dann eine Struktur an, um das zu erreichen.“

Dabei beschäftigt Bernhardt sich viel mit den Themen Organisationsentwicklung und Führungskultur. „Man muss auch ganz banales Projektmanagement können“, sagt Bernhardt.

Transformation ist für Bernhardt ein Prozess mit klarem Ziel – aber offenem Weg dahin. Das führt unter Mitarbeitenden oft zu Unsicherheiten, mit denen er als Changemanager, aber auch Führungskräfte umzugehen lernen müssen.

Als seelischer Mülleimer möchte er aber nicht betrachtet werden: „Vielleicht eher als ein gewisser Resonanzboden für das, was während eines Changeprojekts an Frust, Trauer und Verzweiflung hochkommt.“ Dabei sind es aus Bernhardts Sicht auch oft neurologische Faktoren, die Menschen davon abhalten, offen für Veränderungen zu sein.

Inwiefern man mit Changemanagement Menschen verändern kann, warum andere Möbel noch keinen Wandel einleiten und was die drei Todsünden bei Transformationsprojekten aus Bernhardts Sicht sind, erzählt er Kirsten Ludowig und Charlotte Haunhorst in der aktuellen Folge Rethink Work.

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