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01.08.2022

09:05

Handelsblatt Rethink Work

Jeden Tag 110 Prozent? Covestro-Personalchefin über den „Irrtum vom High-Performer“

Von: Kirsten Ludowig

Sophie von Saldern weiß, was man im Job vom Profisport lernen kann – Teamgeist zum Beispiel. Doch auch Reibung hält sie manchmal für sinnvoll.

Die 49-Jährige ist Global Head of Human Resources beim Chemiekonzern Covestro und ehemalige Profi-Basketballerin.

Sophie von Saldern

Die 49-Jährige ist Global Head of Human Resources beim Chemiekonzern Covestro und ehemalige Profi-Basketballerin.

Düsseldorf Als Sophie von Saldern 2007 ihre Karriere als Profi-Basketballerin nach zahlreichen Verletzungen beendete und in die Wirtschaft wechselte, bekam sie einen Spitznamen: Kolibri – weil sie so zappelig war. „Acht, neun Stunden sitzen. Das habe ich körperlich kaum ausgehalten“, erzählt die 1,85 Meter groß gewachsene Managerin im Podcast „Handelsblatt Rethink Work“.

Obwohl das schon lange her ist, wird sie noch immer auf ihre Profikarriere angesprochen. Die meisten wollen von der 49-Jährigen wissen, was man vom Sport für den Job lernen kann. Denn von Saldern ist nicht nur Managerin, sie ist auch Personalerin; genauer gesagt Global Head of Human Resources beim Leverkusener Chemiekonzern Covestro mit rund 18.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern weltweit.

Meistens geht es um die Themen, die auf der Hand liegen: Teamgeist, Leistungsorientierung, Umgang mit Niederlagen. Von Saldern findet aber, dass es sich lohnt, einen tieferen Blick reinzuwerfen.

Stichwort Fehler: „Im Unternehmen machen wir ein bisschen unnötiges Tohuwabohu um Fehler“, sagt von Saldern. „Wer hat ihn verursacht, wie geht man damit um?“ Im Sport seien Fehler Teil von allem, müsse man eine komplexe Wurftechnik bis zu 15.000-mal wiederholen, bevor man sie unter Stress abrufen könne. Sie plädiert daher für weniger Aufgeregtheit: „Wir arbeiten zusammen und Dinge laufen schief, es ist nichts anderes als das.“

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    Eine weitere wichtige Erkenntnis, zu der von Saldern früh gelangte: Jeder kommt irgendwann an seine Grenze, auch im Job – und das sollte man auch sagen können. Damals wagte sie den Schritt in die amerikanische Profiliga. „Ich weiß noch, ich kam an: Jeder war größer, jeder war schneller, jeder war kräftiger. Und ich habe gedacht, okay, du wirst diesen Sprung wahrscheinlich nicht schaffen. Egal, wie motiviert du bist.“ Sie behielt recht.

    Und dann ist da noch der Irrtum vom High-Performer, der in der Lage ist, jeden Tag 110 Prozent zu geben. Sie erlebe immer wieder Menschen, die „im Hamsterrad durchpowern“. Das könne nicht funktionieren. Im Sport setze man viele Trainingsreize, pausiere anschließend und erst danach komme der Leistungsanstieg. Superkompensation nennt sich das im Fachjargon.

    „Wann gestatten wir Reibung als Führungskraft?“

    Wichtig sei im Sport auch, so von Saldern, dass sich das Team im Training gegenseitig pushe und durch Reibung besser mache; dann aber im Spiel nur noch in der gegnerischen Mannschaft den Wettbewerber sehe, nicht in der Mitspielerin.

    In der Wirtschaft differenziere man weniger stark, beschäftige sich eher selten mit der Frage. „Wann gestatten wir Reibung als Führungskraft und wann sagen wir unserem Team: Jetzt müsst ihr zusammenstehen und euch selbst zurücknehmen für das große Ganze?“ Und sie findet, dass man als Führungskraft auch mal den Trainer raushängen lassen darf – also abseits der Regeln für gutes Feedback Dinge so benennen sollte, wie sie sind: „Das war super. Das war Mist.“

    Was sie am meisten vermisst mit Blick auf ihre Profikarriere? „Das Gefühl nach einem Erfolg, kombiniert mit dieser totalen körperlichen Erschöpfung.“ Dieses Glücksgefühl habe man im normalen Arbeitsleben nicht in der Intensität.

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