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26.02.2021

04:00

Interview mit Michael Kotzbauer

Commerzbank-Firmenkundenchef: „Wir müssen jetzt anpacken“

Von: Andreas Kröner, Michael Maisch

Der neue Firmenkundenvorstand will im Geschäft mit kleinen Mittelständlern angreifen – und noch mehr Negativzinsen an die Kunden weitergeben.

Der Firmenkundenvorstand will, dass die Bank in Europa, Asien und den USA weiter stark vertreten ist. Commerzbank AG

Michael Kotzbauer

Der Firmenkundenvorstand will, dass die Bank in Europa, Asien und den USA weiter stark vertreten ist.

Frankfurt Michael Kotzbauer spielt bei der Neuaufstellung der Commerzbank eine Schlüsselrolle. Seit Jahresanfang ist er im Vorstand für das Firmenkundensegment verantwortlich, das kräftig umgebaut werden soll. Das Institut will sein Engagement im Ausland zurückfahren und dafür mehr Geschäft mit kleinen Mittelständlern in Deutschland machen. „Da werden wir angreifen“, kündigte Kotzbauer im Handelsblatt-Interview an. „Ich stehe für den Mittelstand.“

Die Negativzinsen der EZB will die Commerzbank künftig in noch größerem Umfang an ihre Firmenkunden weitergeben. „Wir werden unsere Regeln noch mal verschärfen müssen und Freibeträge in einigen Fällen senken“, sagte Kotzbauer. Im vergangenen Jahr habe das Institut von seinen Kunden mehr als 100 Millionen Euro an Guthabengebühren erhoben. „2021 wird dieser Betrag voraussichtlich noch mal leicht steigen.“

Auch bei den Krediten müssen sich Unternehmen nach der Corona-Pandemie auf höhere Preise einstellen. „Ich glaube, dass wir eine Erhöhung brauchen“, sagte Kotzbauer. „Kredite waren viele Jahre lang zu billig – das ist ein zentrales Problem des deutschen Bankensektors.“ Der Markt müsse nach der Coronakrise „jetzt endlich zu risikoadäquaten Preisen und Margen zurückkehren“.

Die Firmenkundensparte hat sich in den vergangenen Jahren von der Ertragsperle der Commerzbank zum Problemfall entwickelt. 2020 machte sie einen operativen Verlust von 458 Millionen Euro. Deutschlands zweitgrößte Privatbank habe in der Vergangenheit nicht genug auf die Kosten geachtet und müsse effizienter werden, betont der Firmenkundenchef. „Wir müssen jetzt anpacken.“

Im Rahmen ihres Umbaus werde sich die Firmenkundensparte „von einigen Hundert Kunden trennen“, sagte Kotzbauer. Dabei gehe es vor allem „um internationale Unternehmen ohne Geschäftsbezug zu Deutschland“. Da das Institut parallel auch neue Kunden gewinnen will, werde die Gesamtzahl an Firmenkunden insgesamt stabil bleiben.

Durch die Reduzierung des Auslandsgeschäfts erwartet die Commerzbank einen Ertragsrückgang von bis zu 300 Millionen Euro. Dieser soll durch Wachstum in Europa und den USA sowie durch Kosteneinsparungen weitgehend wettgemacht werden.

Große Hoffnungen setzt Kotzbauer dabei auch auf ein neues Direktbankangebot für Firmenkunden. Der 52-Jährige ist überzeugt, dass dies immer mehr Unternehmen nutzen werden – wie dies bei Privatkunden heute bereits der Fall ist. „Wir stehen vor einer gewaltigen Transformation.“

Lesen Sie hier das gesamte Interview:

Herr Kotzbauer, Ihre Kollegen haben uns erzählt, dass Sie für Commerzbank-Verhältnisse ungewohnt direkt sind. Braucht es in der aktuellen Situation klare Ansagen?
Ich versuche, geradeheraus zu sein. Es bringt nichts, um Dinge herumzureden. Wenn wir Mängel nicht offen ansprechen, können wir sie nicht beheben und besser werden. Wir müssen jetzt anpacken.

Ihr Bereich, die Mittelstandsbank, hat sich von einer Ertragsperle zum Problemfall entwickelt. Wie konnte es so weit kommen?
Das abgelaufene Jahr war natürlich stark von der Coronakrise geprägt. Das hat vieles Positive überlagert, was wir im Kundengeschäft erreicht haben. Ich schaue aber lieber nach vorn als zurück. Wir sind seit Jahrzehnten die Nummer eins im Firmenkundengeschäft in Deutschland. Aber wir müssen die Komplexität reduzieren und effizienter werden. Um unsere Ziele bis 2024 zu erreichen, müssen die Kosten sinken. Das ist ein Thema, das wir in der Vergangenheit vielleicht nicht ganz so intensiv im Blick hatten.

Vita Michael Kotzbauer

Der Manager

Michael Kotzbauer wurde 1968 in New York geboren, weil sein Vater dort damals arbeitete. Aufgewachsen ist er jedoch vor allem in Deutschland – und hat inzwischen auch seinen US-Pass zurückgegeben. Kotzbauer begann seine Karriere mit einer Ausbildung bei der Commerzbank – und hat für das Institut seitdem in Frankfurt, München, Berlin und Schanghai gearbeitet. 2021 trat der Diplom-Betriebswirt die Nachfolge von Roland Boekhout als Firmenkundenvorstand an.

Die Bank

Die Commerzbank hat im vergangenen Jahr einen Verlust von 2,9 Milliarden Euro gemacht und steht vor einem grundlegenden Umbau. In den kommenden Jahren sollen 10.000 Vollzeitstellen gestrichen und 340 Filialen geschlossen werden. So will der seit Anfang des Jahres amtierende Vorstandschef Manfred Knof bis 20224 eine Eigenkapitalrendite von sieben Prozent erreichen.

Wie wollen Sie die Wende hinkriegen?
Wir werden einige Dinge nicht mehr machen, andere dafür noch intensiver. Im Fokus unserer neuen Strategie stehen die Bedürfnisse der deutschen Firmenkunden. Ich bin regelmäßig bei Kunden und habe Unternehmen in den vergangenen 30 Jahren in Frankfurt, München, Berlin und Schanghai beraten. Unseren Kunden überall dort zur Seite zu stehen, wo sie uns brauchen, das ist der Kern unseres Geschäfts. Ich stehe für den Mittelstand.

Wie wollen Sie in diesem hart umkämpften Segment zulegen?
Im gehobenen Mittelstand haben wir bereits eine sehr starke Marktposition, aber besonders bei kleineren Mittelständlern gibt es noch viel Potenzial. Da werden wir angreifen.

Deutschland gilt als einer der schwierigsten Bankenmärkte weltweit, die Konkurrenz ist brutal, die Margen stehen unter Dauerdruck. Warum konzentriert sich die Commerzbank noch stärker auf diesen Markt?
Wir sind sehr froh, hier zu Hause zu sein. Deutschland ist die stärkste Volkswirtschaft in Europa, mit einer Vielzahl von ausgezeichneten Unternehmen. Unsere Kunden haben in der Coronakrise eine erstaunliche Widerstandskraft bewiesen. Das zeigt sich auch daran, dass der Anteil unserer notleidenden Kredite an den gesamten Ausleihungen bei gerade einmal einem Prozent liegt. Das ist im europäischen Vergleich sehr gering.

Aber der Markt ist überbesetzt. Gerade um Mittelständler liefern sich Privatbanken, Landesbanken, Sparkassen, Genossenschafts- und Auslandsbanken seit Jahren einen ruinösen Wettbewerb. Wo liegt da der Wettbewerbsvorteil der Commerzbank?
Wir sind die führende Bank im deutschen Mittelstand. Das ist eine Position, die viele gern hätten. Die Commerzbank wurde 1870 gegründet, um den deutschen Außenhandel zu finanzieren. Heute wickeln wir ein Drittel des deutschen Außenhandels ab. Die DNA des deutschen Mittelstands und der Bank stimmen überein.

Aber Sie ziehen sich im Zuge der neuen Strategie aus 15 Auslandsmärkten zurück. Sind Sie bald nicht mehr international genug für Ihre Kunden?
Wir haben genau analysiert, welches die entscheidenden Handelskorridore für deutsche Unternehmen sind. Hier werden wir weiter stark vertreten sein – also vor allem in Europa, Asien und den USA. Aus anderen Weltregionen werden wir uns nicht völlig zurückziehen, sondern lediglich unser Netz an Repräsentanzen selektiv anpassen. Unter dem Strich werden wir in rund 40 Ländern präsent bleiben – das ist mehr, als beispielsweise die Landesbanken bieten. Die Rückmeldungen der Kunden zu unserer neuen Strategie sind sehr positiv.

Aus welchen Ländern ziehen Sie sich denn konkret zurück?
Das werden wir zuerst mit den Regulierern besprechen und dann mit unseren Mitarbeitern und Kunden. Erst danach werden wir die Ergebnisse öffentlich kommunizieren.

Andere Banken haben deutlich größere internationale Netzwerke. Wie will die Commerzbank mit globalen Riesen wie HSBC und BNP Paribas konkurrieren, die ebenfalls intensiv um deutsche Mittelständler buhlen?
Das kann ich aus eigener Erfahrung beantworten, weil ich mich für die Commerzbank drei Jahre lang in Asien um Firmenkunden gekümmert habe. Entscheidend ist, dass für uns auch in Schanghai die Interessen der deutschen Konzerne und Mittelständler im Vordergrund stehen. Das ist bei vielen internationalen Großbanken nicht der Fall. Mittelständler treffen die Entscheidungen für ihr globales Geschäft in der Regel aus Deutschland heraus. Wir helfen ihnen, diese Entscheidungen weltweit umzusetzen, ohne dass unterwegs etwas verloren geht.

Im Rahmen Ihrer neuen Strategie werden Sie sich auch von Kunden trennen. Warum?
Für uns ist es wichtig, dass jede Kundenverbindung profitabel ist. Darüber werden wir mit unseren Kunden sprechen. Die allermeisten Unternehmen verstehen das, weil sie die gleichen Gespräche mit ihren eigenen Kunden führen. Die Partnerschaft muss beiden Seiten Spaß machen. Wenn wir keinen Weg finden, eine Geschäftsbeziehung profitabel zu gestalten, werden wir uns von Kunden trennen. Ich bin aber zuversichtlich, dass das nur sehr selektiv der Fall sein wird.

Über wie viele Kunden sprechen wir? Hunderte? Tausende?
Wir haben derzeit Geschäftsbeziehungen mit rund 26.000 Firmenverbünden. Vermutlich werden wir uns perspektivisch von einigen Hundert Kunden trennen. Das betrifft vor allem internationale Unternehmen ohne Geschäftsbezug zu Deutschland. In Deutschland rechne ich daher mit einer eher kleinen Zahl. Da wir parallel auch neue Kunden gewinnen wollen, gehe ich davon aus, dass unsere Gesamtkundenzahl in den kommenden Jahren insgesamt stabil bleiben wird.

Grafik

Die Zeiten, in denen sich die Commerzbank die Gewinnung von 10.000 neuen Firmenkunden zum Ziel gesetzt hat, sind also vorbei?
Ja. Für uns steht Profitabilität künftig eindeutig vor Wachstum. Im Firmenkundensegment werfen ein Drittel unserer risikogewichteten Aktiva derzeit weniger als drei Prozent Rendite ab. Das muss sich ändern.

Die Commerzbank und andere Institute stehen auch wegen der Negativzinsen der EZB unter Druck. Wie gehen Sie mit diesem Thema um?
Wir zeigen den Kunden Alternativen auf, wie sie überschüssige Liquidität anlegen können. Wenn sie ihr Geld am Ende des Tages auf dem Konto parken, erheben wir Guthabengebühren. Damit haben wir bereits 2015 begonnen und somit früher als viele Wettbewerber. Mittlerweile haben wir mit unseren Firmenkunden für 95 Prozent der Einlagen Vereinbarungen über Guthabengebühren geschlossen. Das ist leider die neue Realität. Es sind harte Zeiten, aber die Kunden gehen den Weg mit.

Werden Sie Negativzinsen künftig in noch größerem Umfang weitergeben?
Ja. Wir werden unsere Regeln noch mal verschärfen müssen und Freibeträge in einigen Fällen senken. Im vergangenen Jahr haben wir von unseren Kunden Guthabengebühren in Höhe von mehr als 100 Millionen Euro erhoben. 2021 wird dieser Betrag voraussichtlich noch mal leicht steigen.

Wie wird sich das Firmenkundengeschäft in den kommenden Jahren verändern?
Wir stehen vor einer gewaltigen Transformation. Ich bin überzeugt, dass immer mehr Unternehmen Direktbankangebote nutzen werden – wie dies bei Privatkunden heute bereits der Fall ist. Bei vielen Firmen finden Generationswechsel statt – und die neuen Chefs legen großen Wert auf ein gutes digitales Angebot. Sie wollen die Finanzgeschäfte eigenverantwortlich über das iPad steuern und dort einen Überblick über wichtige Themen wie den Auslandszahlungsverkehr bekommen.

Wie reagiert die Commerzbank auf diesen Trend?
Neben der klassischen Beratung brauchen wir zwingend ein gutes Direktbankangebot. Das bauen wir jetzt auf. Zum Start sollen es 7000 Unternehmen nutzen. Dabei geht es tendenziell um kleinere Firmen, die bereits heute eine persönliche Beratung kaum nutzen.

Ist die digitale Betreuung auch eine Sparmaßnahme?
Natürlich verursacht eine rein digitale Betreuung bei uns geringere Kosten. Aber wir werden das niemandem aufzwingen. Die Firmenkunden entscheiden selbst, ob sie eine persönliche Betreuung wünschen oder nicht.

Die Coronakrise setzt vielen Unternehmen zu. Erwarten Sie 2021 eine Welle von Insolvenzen?
In besonders stark betroffenen Sektoren wie Tourismus, Textil- und Einzelhandel wird es sicher Insolvenzen geben. Aber mit einer großen Pleitewelle rechne ich nicht. Die allermeisten unserer Kunden haben die Coronakrise – auch dank staatlicher Hilfen – bisher gut gemeistert und sind solide aufgestellt. Sie haben genügend Eigenkapital und Liquidität, um durch den zweiten Lockdown zu kommen.

Wie hat sich die Kreditnachfrage im Laufe der Krise entwickelt?
Zu Beginn der Coronakrise haben sich viele Unternehmen zusätzliche Liquidität gesichert. Wir haben unseren Firmen- und Unternehmerkunden im vergangenen Jahr zwischenzeitlich Mittel von mehr als zwölf Milliarden Euro bereitgestellt. Insgesamt haben wir KfW-Kredite in Höhe von knapp acht Milliarden Euro genehmigt. Gezogen wurden davon bisher aber lediglich rund vier Milliarden Euro. Das zeigt, dass viele Firmen auf Nummer sicher gegangen sind und noch Puffer haben.

Die könnten noch gebraucht werden, wenn sich die Coronakrise noch länger hinzieht.
Viel hängt davon ab, wie es mit den Impfungen und der Öffnung der Märkte weitergeht. Dabei dürfen wir nicht nur auf Deutschland schauen. Für den Mittelstand ist die Entwicklung in wichtigen Absatzmärkten wie China, den USA und unseren europäischen Nachbarländern ebenfalls von großer Bedeutung. Ich bin sehr optimistisch, dass wir ab dem Sommer eine breite Erholung sehen. Im zweiten Halbjahr und 2022 und 2023 wird das Geschäft unserer Kunden deutlich anziehen.

EZB und Eba spielen in ihrem Stresstest allerdings eine weitere Verschärfung der Pandemie durch. Muss man sich da um die Commerzbank Sorgen machen?
Nein. Wir blicken dem Stresstest gut vorbereitet entgegen. Die bisherigen Stresstest-Ergebnisse haben die Stabilität und Stressresistenz der Commerzbank deutlich belegt. Dabei zahlt sich der konsequente Abbau der Risiken in den vergangenen Jahren aus. Mit unserer starken Eigenkapitalquote von zuletzt 13,2 Prozent sind wir auch für den Stresstest robust aufgestellt.

Wie haben sich die Kreditkonditionen in der Coronakrise entwickelt?
Die Kreditmargen bleiben schwierig für alle Banken. Ich gehe aber davon aus, dass sie nach der Krise mittelfristig ansteigen. Ich glaube, dass wir eine Erhöhung brauchen. Kredite waren viele Jahre lang zu billig – das ist ein zentrales Problem des deutschen Bankensektors. Der Markt muss nach der Coronakrise jetzt endlich zu risikoadäquaten Preisen und Margen zurückkehren.

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Viele Mittelständler sehen sich nach Alternativen zu Bankkrediten um und setzen dabei unter anderem auf digitale Plattformen wie Creditshelf oder Raisin. Ist diese Entwicklung für Sie gefährlich?
Das Gros der Mittelständler setzt bei der Finanzierung nach wie vor auf Kredite von der Hausbank. Das Volumen der Darlehen, die über Plattformen abgeschlossen werden, ist im Vergleich dazu sehr gering. Oft geht es dabei um kleine Kredite oder um Spezialthemen, die wir nicht finanzieren können oder wollen. In diesem Bereich arbeiten wir mit Creditshelf und Raisin zusammen und leiten Geschäftsanfragen an die Plattformen weiter.

Warum tun Sie das?
Wir setzen auf Plattformökonomie und sind dabei auch offen für die Zusammenarbeit mit anderen Fintechs. Unsere Kollegen vom Main Incubator sehen sich permanent nach jungen Firmen um, die unsere Angebotspalette ergänzen können.

Sind Sie neidisch auf die Deutsche Bank, die vor allem dank ihres Investmentbankings besser durch die Krise kommt als die Commerzbank?
Ich bin einer stolzer Commerzbanker und von unserer Ausrichtung im Kapitalmarktgeschäft überzeugt. Wir konzentrieren uns auf die Angebote, die für unsere Firmenkunden wichtig sind. Das ist für die Commerzbank der richtige Weg.

Im Rahmen der neuen Strategie peilt die Commerzbank im Privatkundengeschäft eine Vorsteuerrendite von 25 Prozent an, im Firmenkundensegment lediglich von neun Prozent. Warum ist die Profitabilität bei Ihnen so viel niedriger?
Man kann beide Geschäftsbereiche nur schwer miteinander vergleichen. Der größte Unterschied ist, dass wir im Firmenkundensegment deutlich mehr Kapital einsetzen müssen. Wir wollen die sogenannten risikogewichteten Aktiva in den kommenden Jahren zwar von 90 auf 84 Milliarden Euro senken, aber das ist immer noch eine stattliche Summe. Deshalb ist auch die Rentabilität geringer als bei den Privatkunden.

Haben die Banken genug Kapital, um den Strukturwandel der deutschen Wirtschaft zu finanzieren? Oder braucht es dafür staatliche Kreditgarantien, wie sie Deutsche-Bank-Chef Christian Sewing kürzlich gefordert hat?
Wir fühlen uns gut aufgestellt, um Unternehmen bei ihrer Transformation zu unterstützen. Bankkredite sind dabei ein wesentlicher Bestandteil, aber nicht der einzige. Einige Firmen haben sich im Zuge der Coronakrise so stark verschuldet, dass sie frisches Eigenkapital benötigen, um die nötigen Investitionen in die Digitalisierung und das Thema Nachhaltigkeit stemmen zu können. Manche Unternehmen müssen zudem überlegen, ob sie die anstehenden Herausforderungen allein angehen wollen oder lieber mit einem Partner. Joint Ventures sind dabei genauso denkbar wie öffentlich-private Partnerschaften.

Herr Kotzbauer, vielen Dank für das Interview.

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