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06.06.2019

17:28

Interview

UBS-Chef Sergio Ermotti: „Es wird große Bankfusionen geben“

Von: Daniel Schäfer, Michael Brächer

Der UBS-Chef spricht über eine Konsolidierung seiner Branche und verrät, warum er es in Frankreich auf einen milliardenschweren Rechtsstreit ankommen lässt.

Der UBS-Chef führt im Interview die Strategie seiner Bank aus. Bloomberg/Getty Images

Sergio Ermotti

Der UBS-Chef führt im Interview die Strategie seiner Bank aus.

Der Chef der Schweizer Großbank UBS rechnet fest mit weiteren Fusionen in der europäischen Bankenwelt, will mit seinem Haus aber nicht vorangehen. „Es wird große Bankfusionen in Europa geben, das ist eine Frage der Zeit“, sagte Sergio Ermotti dem Handelsblatt. Die UBS wolle sich aber lieber auf neue Formen der Zusammenarbeit konzentrieren.

Ein erstes dieser geplanten Joint Ventures verkündet die Bank bereits: „Wir werden eine Partnerschaft mit der japanischen Bank Sumitomo Mitsui Trust in der Vermögensverwaltung besiegeln“, kündigte Ermotti an. Im Rahmen der Kooperation soll japanischen Kunden die Produktpalette beider Häuser angeboten werden. Sumitomo gilt mit einem verwalteten Vermögen von rund 285 Billionen Yen (umgerechnet rund 2,3 Billionen Euro) als eines der größten Bankhäuser Japans.

Mit dem Japan-Deal will Ermotti der UBS zu mehr Wachstum verhelfen. Der Aktienkurs der Bank steht angesichts einer drohenden Milliardenstrafe in Frankreich und schwacher Zahlen seit Monaten unter Druck. Trotzdem sieht der UBS-Chef keinen Grund für einen Strategiewechsel: „Bei all den klugen Ideen, die ich regelmäßig höre, war noch keine dabei, die mich dazu bewegen würde, unsere Strategie umzustellen.“

Wer sich mit Sergio Ermotti unterhalten will, hat die Qual der Wahl: Er spricht nicht nur Italienisch, Englisch und Französisch, sondern auch Deutsch. Als Chef einer Schweizer Großbank mit internationalem Geschäft kann das wohl nicht schaden – und den Journalisten erspart es die Übersetzung.

Lesen Sie hier das vollständige Interview:

Herr Ermotti, Sie sind seit acht Jahren bei der UBS im Amt und damit einer der dienstältesten europäischen Bank-CEOs. Wie fühlt es sich an, der „last man standing“ zu sein?
Wenn ich ganz ehrlich bin, sind die vergangenen acht Jahre rasend schnell vergangen. Seither hat sich vieles dramatisch verändert – technologisch, politisch, regulatorisch, wirtschaftlich.

Wird dieser radikale Wandel so weitergehen?
Einen großen Big Bang erwarte ich nicht, eher – so wie in den letzten Jahren – einen unablässigen Strom an Veränderungen. Ich habe jedenfalls weiterhin Spaß an diesem Job, der ein ständiger Balanceakt ist. Auf der einen Seite muss immer noch die Vergangenheit aufgearbeitet werden, auf der anderen Seite muss die Bank im Heute geführt und ständig neu für die Zukunft gerüstet werden. Es gibt also immer wieder neue Baustellen.

Die Zahl dieser Baustellen nimmt deutlich zu. Der Aktienkurs hat zuletzt sehr gelitten, die Performance der Bank auch – und es steht auch die Frage im Raum, ob die Strategie noch passt. Was ist da schiefgegangen?
Einige Baustellen haben wir lösen können und einige sind dazugekommen. Das ist so, und wir sind natürlich nicht perfekt und könnten auch hier und da etwas besser machen. Aber ich sehe keinen Anlass für einen großen Strategiewechsel. Bei all den klugen Ideen, die ich regelmäßig höre, war noch keine dabei, die mich dazu bewegen würde, unsere Strategie umzustellen. Unser Geschäftsmodell hat bewiesen, dass es in verschiedenen Marktsituationen eine überdurchschnittliche Rendite erzielen kann. Ohne zu selbstbewusst zu wirken: Es gibt wenige Banken in Europa, die wie wir im vergangenen Jahr dazu fähig waren, eine Eigenkapitalrendite von 13 Prozent zu erreichen.

Ihre Aktionäre scheinen aber nicht mehr vom Kurs der Bank überzeugt zu sein. Im vergangenen Jahr ist der Kurs um 32 Prozent gefallen, und seit Januar ging es gegen den Markttrend weiter runter.
Ja, als Aktionär bin ich damit sicher auch nicht zufrieden. Aber ist das wirklich ein idiosynkratisches Problem der UBS oder eher ein Thema der Bankbranche insgesamt? Wenn ich mir unsere am Aktienkurs und an der Dividende gemessene Performance anschaue, liegen wir solide im Mittelfeld. Außerdem ist unsere relative Bewertung, zum Beispiel der Wert der Aktie im Vergleich zum materiellen Buchwert, nach wie vor höher als vergleichbare europäische Banken und auf Augenhöhe mit einigen amerikanischen Instituten.

Die UBS hat also kein Strategieproblem, und alles ist fein?
Nein, es ist natürlich nicht alles fein. Aber strategisch sehe ich einfach nicht allzu viele interessante Alternativen für uns. Wir haben heute eine sehr fokussierte Strategie als global führender Vermögensverwalter und führende Universalbank in der Schweiz. Das ist eine sehr gute Position. Warum sollten wir einen anderen Weg einschlagen?

Sie könnten sich durch eine Übernahme im europäischen Ausland einen zweiten Heimatmarkt für das Firmen- und Privatkundengeschäft schaffen.
Aber wo? Und würden wir dadurch eine bessere Kapitalrendite erwirtschaften? Wir müssen schließlich mit jedem Deal echten Mehrwert für die Aktionäre schaffen. Größe und Erträge allein helfen dafür erst einmal gar nichts. Warum wohl sind die Börsenbewertungen vieler europäischer Konkurrenten niedriger als unsere?

Ja, warum?
Weil viele unserer Wettbewerber strategisch mehr Herausforderungen haben oder mit einem schwierigen Heimatmarkt kämpfen. Wir müssen also sehr aufpassen, wo und vor allem auch wie wir wachsen wollen.

Ist das der Grund, warum Sie sich gegen eine Fusion mit der Deutschen Bank entschieden haben?
Was meinen Sie damit?

Angeblich gab es doch Anfang des Jahres Sondierungen über einen Zusammenschluss ...
Wissen Sie, solche Gerüchte kommentiere ich nicht.

Vita: Sergio Ermotti

Der Manager

Ermotti beginnt seine Karriere als Azubi bei der Cornèr-Bank in Lugano. Bei Merrill Lynch macht er Karriere im Aktien- und Kapitalmarktgeschäft, bevor er bei der italienischen Unicredit bis zum Vizechef aufsteigt. Von dort wechselt Ermotti zur UBS, wo er nach dem Rücktritt von Oswald Grübel im Jahr 2011 den CEO-Posten übernimmt. Der 59-jährige Tessiner ist Vater zweier Söhne.

Die UBS

Die UBS ist die größte Bank der Schweiz und gilt mit einem verwalteten Vermögen von insgesamt rund 3300 Milliarden Dollar als der größte Vermögensverwalter der Welt. Die Bank beschäftigt rund 61.000 Mitarbeiter in 52 Ländern. Der Verwaltungsrat des Instituts wird von Ex-Bundesbankchef Axel Weber geführt.

Würden Sie eine Beteiligung der UBS an einer europäischen Fusion ausschließen?
Definitiv ausschließen würde ich einen solchen Schritt niemals. Wir wissen alle, dass nur eines definitiv ist im Leben. Alle großen Banken brauchen mehr kritische Masse. Wir sind beispielsweise in der Schweiz mit unserem digitalen Banking führend. Wir können unsere Investitionen jedoch nur auf 2,5 Millionen Kunden umlegen. Die gleiche Technologie könnte aber auch für zehn Millionen oder mehr Kunden verwendet werden.

Das spricht für eine grenzüberschreitende Fusion.
Nicht unbedingt für UBS. Wir wollen fokussiert bleiben und unseren Schwerpunkt weiter auf das sogenannte „asset gathering“-Geschäft legen. Da gibt es nicht viele Optionen. Doch es wird große Bankfusionen in Europa geben, das ist nur eine Frage der Zeit. Wir können ja nicht über die Zukunft von Europa reden – mit einer Aufsicht und einer Bankenunion – und dann sagen, es soll keine grenzüberschreitenden Deals geben. Aber es wird auch neue Arten der Zusammenarbeit geben, auf die wir uns als UBS vor allem konzentrieren. Dabei geht es beispielsweise um Partnerschaften in der Verwaltung und bei neuen Technologien. Und es geht darum, die Kräfte in einzelnen Geschäftsfeldern oder Regionen zu bündeln.

Können Sie uns ein Beispiel nennen?
Wir werden an diesem Freitag eine Partnerschaft mit der japanischen Bank Sumitomo Mitsui Trust in der Vermögensverwaltung besiegeln. In einem Gemeinschaftsunternehmen, an dem wir 51 Prozent der Anteile halten werden, wollen wir künftig den japanischen Kunden unsere gemeinsame Produktpalette anbieten. Wir ergänzen uns dabei ideal.

Inwiefern?
SuMi Trust hat den Kundenzugang in Japan, bietet Treuhanddienste und hat eine große Bilanz. Und wir steuern unsere globale Produktpalette bei. Wir glauben, dass wir das verwaltete Kundenvermögen in Japan innerhalb von fünf Jahren ungefähr verdoppeln können.

Sind weitere solche Joint Ventures denkbar?
Ja, wir arbeiten schon an weiteren solcher Deals. Dabei geht es um verschiedene Geschäftsbereiche, nicht nur um die Vermögensverwaltung.

Im Fondsgeschäft reden Sie bereits mit der Deutschen Bank über eine Zusammenlegung mit der DWS. Zuletzt stockten diese Gespräche aber. Rechnen Sie noch mit einer Einigung?
Angebliche Gespräche kommentiere ich nicht. Bei Partnerschaften allgemein – auch im Asset-Management-Bereich – müssen wir immer prüfen, welchen Mehrwert wir für unsere Kunden und unsere Aktionäre kreieren können. Aber das gestaltet sich nicht so einfach. Sie müssen dabei alles durchdeklinieren: die strategischen Ziele, die finanziellen Aspekte und schließlich die Machbarkeit. In der Praxis ist so etwas eben sehr viel komplizierter als auf einem Spreadsheet.

Ein Problemfall der UBS ist derzeit die Investmentbank. Sie macht immer noch rund ein Drittel der Bilanzwerte aus und hat in den vergangenen zwei Quartalen keine glanzvollen Ergebnisse geliefert. Ist die Sparte nicht einfach noch zu groß?
Unsere Investmentbank ist kein Problemfall. Seitdem wir sie im Jahr 2012 verkleinert haben, hat sie immer ihre Kapitalkosten erwirtschaftet. Und im Vergleich mit anderen Banken ist unsere Kapitalmarktsparte bereits eine der kleinsten. Wir sind hier sehr fokussiert und erfolgreich, und es gibt viele Banken, die ihre Investmentbank sicher gerne mit unserer tauschen würden.

Aber Sie wollen nicht tauschen?
(Lacht) Nein, natürlich nicht. Doch im Ernst: Wir wollen, dass alle Geschäftsbereiche per se wettbewerbsfähig und profitabel sind. Aber wir müssen immer auch darüber nachdenken, wie diese Geschäfte zusammenpassen und sich ergänzen. Könnten wir unsere Vermögensverwaltung oder unser Schweizer Firmenkundengeschäft so erfolgreich führen, ohne eine Investmentbank zu besitzen? Wohl kaum. Die Investmentbank ist für unser Geschäftsmodell essenziell.

Seit dem Abgang des Spartenchefs Andrea Orcel scheint die Investmentbank aber von der Erfolgsspur abgekommen zu sein.
Das stimmt so nicht. Der Weggang einer einzelnen Person, auch wenn es der Chef ist, führt nicht dazu, dass sich das Geschäft binnen weniger Monate verschlechtert. Die jüngsten Ertragseinbrüche in einigen Teilen der Sparte lagen am schlechten Marktumfeld. Und im Vergleich mit dem Wettbewerb hat sich die Investmentbank ohnehin gut geschlagen: Auch im schwierigen ersten Quartal hat der Bereich eine Eigenkapitalrendite von sieben Prozent erzielt. Das schaffen nicht viele Banken.

Hat das zweite Quartal etwas Besserung gebracht?
Die Situation hat sich etwas normalisiert. Das Geschäftsumfeld ist im März, April und Mai besser gewesen als in den vier Monaten zuvor. Aber die Lage ist immer noch ziemlich fragil. Und im Jahresvergleich wird die Investmentbank wahrscheinlich nochmals schlechter abschneiden, weil sowohl das erste als auch das zweite Quartal des vergangenen Jahres hervorragend gelaufen sind – für uns ganz besonders, da wir den Markt in dieser Zeit weit überflügelt haben.

Ab welchem Zeitpunkt würden Sie sagen, dass es statt der angekündigten „taktischen“ Kostenkürzungen grundlegende Umbauten braucht?
Wir müssen uns noch drei bis fünf Quartale anschauen, bis wir wirklich Klarheit haben. Dann wissen wir, ob es sich um ein UBS-spezifisches Thema oder um eine grundlegende Veränderung in der Branche handelt.

Und dann?
Dann müssen wir schauen, wie wir das Blatt wenden können. Da möchte ich nicht vorgreifen. Aber es gibt sicher Spielraum. Wir verfolgen jetzt schon mehr als 40 Wachstumsinitiativen bei der UBS.

Im Februar hat ein französisches Gericht die UBS wegen Beihilfe zur Steuerhinterziehung zur Zahlung von 4,5 Milliarden Euro verurteilt. Für die Aktionäre war das Urteil ein Schock. Sie haben Ihnen und der gesamten Führungsriege der Bank auf der Generalversammlung die Entlastung verweigert. Welche Lehren ziehen Sie daraus?
Natürlich habe ich mich darüber nicht gefreut, auch wenn ich das Verhalten der Aktionäre teilweise nachvollziehen kann. Das Frankreichurteil kam am 20. Februar. Binnen weniger Wochen mussten sich die Aktionäre und die Stimmrechtsberater dazu eine Meinung bilden …

… und die großen Stimmrechtsberater haben den UBS-Aktionären dazu geraten, Ihnen die Entlastung zu verweigern.
Ja, leider. Und vielen unserer Investoren fiel es schwer, in der Kürze der Zeit eine andere Entscheidung zu treffen. In den nächsten Monaten wollen wir unseren Aktionären noch besser erklären, weshalb wir das Verfahren in Frankreich eingegangen sind und weshalb wir es weiter durchfechten. Wir sind der Meinung, dass es die einzige Option war und ist.

Hätten Sie sich nicht mit den französischen Behörden vergleichen können? Es stand eine Strafzahlung von einer Milliarde Euro im Raum.
Nein, diese Zahl stand nie im Raum, die geisterte höchstens durch die Medien! Die wirkliche Zahl war viel höher. Die Leute haben einfach die 1,1 Milliarden Euro Kaution, die wir hinterlegen mussten, als Grundlage genommen. Und nebenbei bemerkt: Auch 1,1 Milliarden Euro sind keine Peanuts.

Aber es gab doch Gespräche mit den französischen Behörden.
Ja, es ging ganz früh um eine Summe irgendwo in der Mitte zwischen 40 und 100 Millionen Euro. Aber dann haben die Franzosen den Verhandlungstisch verlassen und die Ermittlungen ausgeweitet. Wir haben den Fall ausführlich geprüft und dabei nichts gefunden, was eine Milliardenzahlung rechtfertigen würde. Und vor Gericht wurde kein Beweis vorgebracht, dass wir französisches Recht, Schweizer Recht oder EU-Recht verletzt haben. Ich bin überzeugt, dass uns die Zeit im Frankreichfall recht geben wird.

Gab es jemals einen Moment, in dem Sie dachten: Wenn die Aktionäre nicht hinter mir stehen, dann kann ich auch zurücktreten?
Nein. Natürlich ist es zentral, was die Besitzer der Bank denken, aber die Aktionäre haben die Entlastung der Geschäftsleitung und des Verwaltungsrats verweigert, weil sie sich rechtliche Optionen offenhalten wollten. Alle anderen Abstimmungen in der Hauptversammlung sind mit großer Mehrheit angenommen worden. Das ist ein Vertrauensbeweis.

Sie haben im vergangenen Jahr rund 14 Millionen Franken verdient. Im gleichen Jahr gab der Aktienkurs um rund ein Drittel nach. Hand aufs Herz: Verdienen Sie nicht viel zu viel?
Ich weiß, dass ich sehr gut bezahlt bin, aber darüber entscheide ich nicht selbst, sondern der Verwaltungsrat. Doch zwei Punkte will ich trotzdem erwähnen: Unser Nettogewinn stieg 2018 um mehr als 16 Prozent auf 4,5 Milliarden Franken, und wir haben eine Kapitalrendite von 13,1 Prozent erreicht. Das war ein gutes Jahr.

Wir haben eingangs davon gesprochen, dass Sie der „last man standing“ der Bankenbranche sind. Wie lange wollen Sie bei der UBS weitermachen?
Solange die Motivation da ist, will ich weitermachen. Und ich bin motiviert! Wenn man erst einmal darüber nachdenkt, wie lange man noch bleiben will und welchen Job man als Nächstes macht, hat man sich mental schon abgemeldet.

Die Frage stellt sich aber spätestens, seit Verwaltungsratschef Axel Weber die Suche nach einem Nachfolger öffentlich aufgebracht hat.
Aber dieser Gedanke ist nicht wirklich neu. Ob ich entscheide abzutreten oder jemand anders – oder weil mir etwas widerfährt: Jede Bank muss grundsätzlich für solche Situationen vorbereitet sein. Und das sind wir. Das ist eine konstante Aufgabe, und diesmal ist vielleicht zu viel davon in die Öffentlichkeit geraten.

Gibt es in den Reihen der UBS noch genügend Kandidaten für Ihre Nachfolge?
Wir haben gute Optionen im eigenen Haus, aber es wird sicherlich auf die Situation ankommen: Was braucht die Bank in Zukunft, und wie ergänzt sich das Team? Das ist hier keine One-Man- oder One-Woman-Show. Und natürlich wird man wohl auch das Geschlecht und das Alter berücksichtigen.

Herr Ermotti, vielen Dank für das Interview.

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