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05.09.2018

15:50

Wer sich verändern will, muss umdenken. E+/Getty Images

Von der Masse abheben

Wer sich verändern will, muss umdenken.

Changemanagement

Drei Experimente, drei Erkenntnisse – so kann der Wandel in Unternehmen gelingen

Von: Claudia Obmann

Der Wandel in Unternehmen scheitert oft an alten Gewohnheiten. Wie Sie diese ändern, zeigen drei Verhaltensexperimente.

Düsseldorf Achtung! Es ändert sich etwas in der deutschen Wirtschaft – und zwar wortwörtlich. Fünf, sechs, manchmal sogar zehn Veränderungsprozesse parallel laufen derzeit in vielen Unternehmen. Das hat die Unternehmensberatung Mutaree bei einer Befragung unter 126 Führungskräften und 86 Mitarbeitern aus verschiedenen Branchen kürzlich herausgefunden.

Die Gründe für den Wandel, neudeutsch: Change, sind vielfältig. Ob neue Strategie, neue Technologie oder neues Management: Verändern geht eigentlich immer – könnte man meinen.

Doch die meisten Change-Projekte scheitern, nur 20 Prozent schaffen den Wandel erfolgreich. Auch das zeigt die Mutaree-Befragung. Warum das so ist, dürfte jedem klar sein, der schon einmal einen guten Neujahrsvorsatz gebrochen hat.

Die Wahrheit ist: Viele Menschen verändern sich nicht gerne. „Und etliche Geschäftsführer und Vorstände unterschätzen diesen vermeintlich weichen Faktor beim Changemanagement“, sagt Experte Sebastian Purps-Pardigol, der mehrere Bücher über Wandlungsprozesse in Unternehmen geschrieben hat.

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Standort erkennen

    Wer als Manager die Zauderer in seinen Reihen zähmen und überzeugen will, sollte sich deshalb mit dem Verhalten seiner Belegschaft beschäftigen. Die folgenden drei Experimente renommierter Wissenschaftler helfen, die Psychologie bei Veränderungen besser zu verstehen.

    Sie zeigen auf, welche urmenschlichen Einstellungen und Verhaltensmuster Veränderungsprozessen im Wege stehen können – und wie sich diese Hindernisse aus dem Weg schaffen lassen. Flankiert werden die Verhaltensexperimente von jeweils einer Erkenntnis für Manager und einem passenden Fall aus der Unternehmenspraxis.

    Experiment 1: Das Warum erklären

    Das Experiment: In einem Krankenhaus beobachtete der US-amerikanische Organisationspsychologe Adam Grant, wie selten sich Ärzte und Pfleger die Hände desinfizierten. Grant änderte daraufhin in einem Teil der Klinik die Hinweise. Von „Ihre Hände zu reinigen hilft Ihnen, gesund zu bleiben“ zu „Ihre Hände zu reinigen hilft Ihren Patienten, gesund zu werden“. Die Wirkung war eindeutig: Dort, wo die neuen Schilder angebracht waren, desinfizierte sich das Klinikpersonal zehn Prozent häufiger die Hände – und war gründlicher: So verbrauchten Ärzte und Pfleger 45 Prozent mehr Desinfektionsmittel an jenen Spendern, die mit den neuen Hinweisen ausgestattet waren.

    Die Erkenntnis: Menschen neigen dazu, Bedrohungen für sich selbst zu unterschätzen. Ändert man jedoch die Perspektive und vermittelt ihnen den Sinn einer Maßnahme (in diesem Fall: Desinfektion hilft auch den Patienten), ändert sich nicht nur die Sicht auf die Dinge, sondern auch das Verhalten.

    Der Transfer ins Unternehmen: „Drohszenarien wie ein möglicher Unternehmenskonkurs sind für die meisten Mitarbeiter zu abstrakt“, erklärt Beraterin Anke Heines. So war es zum Beispiel auch bei dem Sägemaschinenhersteller Hema aus der Nähe von Nürtingen, dem Heines vor einigen Jahren half, sich neu zu erfinden.

    Das Problem des Mittelständlers: Hema hatte sich über Jahre von Auftrag zu Auftrag gehangelt. Die großen Sägen, die das Unternehmen im Auftrag seiner Kunden fertigte, waren absoluter Standard – und dafür deutlich teurer als die Konkurrenz aus Asien und Südeuropa. Auch wenn der Spruch in Change-Prozessen überstrapaziert sein dürfte: Wenn es so weitergegangen wäre, gäbe es Hema heute wahrscheinlich nicht mehr.

    Führungskräfte: Agiles Management – Wer überleben will, sollte auf Veränderung setzen

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    Agiles Management – Wer überleben will, sollte auf Veränderung setzen

    Um sich am Markt zu behaupten, müssen Unternehmen agil sein. Das bringt ein völlig neues Organisations- und Arbeitskonzept mit sich. So klappt es.

    Der Druck, die eigene Sichtweise, zu ändern, brachte in diesem Fall aber kein Wissenschaftler mit Hinweisschildern, sondern ein Kunde. 2012 sollte die Firma in Russland eine Produktionsstätte mit Sägen für Dämmstoffplatten ausstatten. Für den schwäbischen Mittelständler ein Sonderauftrag – und Sonderaufträge waren zu dem Zeitpunkt so gar nicht Hemas Ding.

    Doch ein neuer Projektmanager führte für die Bearbeitung des Auftrags agile Arbeitsmethoden ein und holte Anke Heines als Beraterin. Sie veränderte die Perspektive der Belegschaft. „Die Mitarbeiter mussten erst einmal verstehen, warum sie ihre Arbeitsweise ändern sollten“, erklärt sie. Dazu ließ die Beraterin Mitarbeiter aus verschiedenen Hierarchiestufen und Teams Flughäfen aus Lego-Steinen bauen – mal nach genauen Vorgaben wie gewohnt, mal auf agile, selbstbestimmte Weise.

    Durch das Experiment im Kleinen erkannten sie die Vorteile der neuen flexibleren Arbeitsmethodik und übertrugen sie auf den schwierigen Auftrag aus Russland – eine Blaupause für andere Kunden: Inzwischen hat sich Hema auf Sägen für Leichtbaumaterialien spezialisiert und so ein neues Geschäft etabliert.

    Experiment 2: Mitgestalten lassen

    Das Experiment: Ändert sich der Wert einer Sache, wenn wir daran mitgewirkt haben? Das wollte Nikolaus Franke, Professor an der Wirtschaftsuniversität in Wien, herausfinden und teilte dazu 114 Studenten in drei Gruppen ein, denen ein T-Shirt zum Kauf mit dem Logo ihrer Uni angeboten wurde.

    Die erste Gruppe durfte lediglich einen Preis nennen, den sie nach Blick auf die Ware bereit war zu bezahlen. Die Teilnehmer der zweiten Gruppe sollten das Uni-Logo mithilfe eines Computerprogramms selbst auf dem T-Shirt platzieren und dann jeweils einen Preis nennen. Eine dritte Gruppe hatte ebenfalls den Aufwand, das Logo mithilfe des Computerprogramms auf das T-Shirt zu setzen, durfte dann aber nur für ein vorgefertigtes Modell bieten. Dabei beobachtete Franke, dass die Studierenden der Gruppe 2, die ihre eigene Arbeit bewerten sollten, mit Abstand am zahlungswilligsten waren und die höchsten Preise angaben.

    Die Erkenntnis: Je mehr ein Mensch mitgestalten kann, desto wertvoller wird für ihn das Ergebnis. Das gilt für Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen.

    Der Transfer ins Unternehmen: Einen Online-Kurzzeitmietservice für Traktoren – das wünschten sich die Kunden des westfälischen Landmaschinenherstellers Claas. Das zeigten Befragungen und Ideenworkshops, die Mitarbeiter aus allen Abteilungen seit etwa zwei Jahren regelmäßig mit Landwirten und Lohnunternehmern durchführen. Seit die Website von „First Claas Rental“ im April dieses Jahres an den Start ging, „bombardieren uns Kunden online mit Reservierungen“, sagt Philip Vospeter, Leiter für digitale Transformation. Aktuell gibt es zehn Leihstationen, eine Expansion ins Ausland ist geplant.

    Gastbeitrag zu Change-Management: Warum und woran so viele Veränderungen scheitern

    Gastbeitrag zu Change-Management

    Warum und woran so viele Veränderungen scheitern

    Vollmundig wird angekündigt, halbherzig beschlossen, kopflos gemacht – allzu oft wird Change-Management viel zu stiefmütterlich behandelt. Mit Folgen.

    Im direkten Austausch mit den Kunden kommt so einiges heraus, was kein Großkundenbetreuer je an die Entwickler herangetragen hatte. Mehr als hundert Ideen sammelte Claas bei seinen Kunden ein, die vielversprechendsten wie den Landmaschinenverleih hat das Unternehmen realisiert. Keine Angst, das klassische Verkaufsgeschäft mit dem neuen Mietservice kaputt zu machen? „Doch“, sagt Vospeter, „aber wenn wir es nicht machen, macht es ein anderer.“

    Kundenwunsch ermitteln, Prototyp erstellen, nachjustieren, was dem Kunden nicht gefällt – und rasch vermarkten: Bei der Entwicklung des digitalen Mietservice ist der Traditionsbetrieb wie ein Start-up vorgegangen. Das hat auch bei den Mitarbeitern zum Umdenken geführt – und zu mehr Tempo. „Für so etwas hätten wir früher Jahre gebraucht“, sagt Vospeter. „Heute arbeiten wir im Monatsrhythmus.“ Ein Wandel, der sich nicht nur für die Kundschaft, sondern auch für das Unternehmen lohnt. Denn ein Produkt, das der Kunde unbedingt will, verbunden mit relativ günstigen Entwicklungskosten, bedeutet schon naturgemäß eine bessere Marge als bei einem Produkt, an dem man Jahre tüftelt und von dem man nur vermuten kann, dass es der Kunde kaufen wird.

    Experiment 3: Leben und steuern

    Das Experiment: Wissenschaftler der Universität Bern und der Schweizer Militärakademie haben 228 Berufsoffiziere online befragt, wie viel sie arbeiten, als wie groß sie ihren Einfluss auf das eigene Arbeitsumfeld empfinden und wie sehr ihre Arbeit durch Kollegen und Vorgesetzte gewürdigt und wertgeschätzt wird. Ergebnis: Die reine Anzahl der Arbeitsstunden hatte auf die Zufriedenheit der Soldaten so gut wie keine Auswirkung. Fehlte es hingegen an Wertschätzung, war die Zufriedenheit niedrig – und sank bei zunehmender Arbeitsbelastung. Fühlten sich die Soldaten dagegen gewürdigt, stieg die Arbeitszufriedenheit sogar bei zunehmender Arbeitsbelastung. Sie war dann um ganze 17 Prozent höher.

    Die Erkenntnis: Durch Feedback können Vorgesetzte anerkennen und deutlich machen, welches Verhalten im Veränderungsprozess erwünscht ist – und welches nicht. Wer seine Belegschaft mit konstruktivem Feedback wertschätzt, beeinflusst die Einstellung des Mitarbeiters positiv – und kann dafür mehr verlangen. Gerade bei großen Umbrüchen bietet es sich an, die Anforderungen schrittweise zu steigern. „Subjektive Norm“ gestalten nennen Wirtschaftspsychologen das.

    Der Transfer ins Unternehmen: Das Container-Terminal Altenwerder (CTA) gilt als das modernste in Europa. Der Umschlagplatz ist so etwas wie das Aushängeschild der Hamburger Hafen und Lagerhaus Aktiengesellschaft (HHLA), die auch schon mal negative Schlagzeilen wegen zu langsamer Abfertigung an einem ihrer anderen Hamburger Terminals gemacht hat.

    Aufs Gelände kommen die Lieferanten-Lkws in Altenwerder nur noch per Online-Check-in, unbemannte Vehikel transportieren die Fracht dort hin und her, zum Abtransport werden die Container per Fernbedienung auf die Lkw gesetzt. Doch allem Hightech zum Trotz: Noch immer finden rund 650 Menschen Arbeit an dem Standort. Und das hat einen Grund. Denn den Verantwortlichen des jüngsten HHLA-Terminals war klar, „wenn unsere Mitarbeiter Angst haben, dass die Digitalisierung ihren Arbeitsplatz wegrationalisiert, dann entsteht innerer Widerstand“.

    Um das zu verhindern, hat die CTA-Geschäftsführung 2016 einen „Innovations- und Rationalisierungsschutz“-Tarifvertrag mit der Gewerkschaft Verdi geschlossen. Dieser sieht vor, dass Arbeitnehmer und Arbeitgeber gleichermaßen von den Vorteilen des digitalen Wandels profitieren. Ein Beispiel sind die sogenannten „Checker“.

    Sie sind früher bei Wind und Wetter zwischen den Zügen am Terminal auf Container gekraxelt, um die Fracht zu prüfen. Heute erfolgt die Kontrolle zentral vom Computermonitor aus. Produktivitätssteigerung: 30 Minuten – pro Tag. 15 davon erhält jeder Checker als zusätzliche Pausenzeit. In den anderen 15 Minuten teilt der Chef den Checker für andere Aufgaben ein.

    Jede Innovation am CTA wird außerdem immer nach drei Faktoren bewertet. Auf einer Skala von eins (niedrig) bis zehn (hoch) schätzen Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertreter gemeinsam ein: erstens, wie stark die Beschäftigten betroffen sind. Zweitens, wie sehr die Neuerung die Arbeitsabläufe verändert. Und drittens, wie stark die Produktivität durch die Innovation steigen dürfte.

    Ergeben die drei Zahlen multipliziert mehr als 100, werden die Innovationen weiterverfolgt und Schulungen angeboten. Ab einem Wert von 250 kommen weitere Maßnahmen etwa zum Gesundheitsschutz und der Arbeitsplatzsicherung hinzu, die der Belegschaft nützen. „Wir müssen nicht jedes Mal das große Ganze diskutieren, sondern im Grunde nur diese drei Zahlen“, sagt HHLA-Personalvorstand Heinz Brandt. Dieses Vorgehen schaffe Klarheit und drücke gleichzeitig Wertschätzung aus.

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