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03.03.2022

12:54

Gastkommentar – Expertenrat

Frauen in Chefetagen: Es braucht mehr politische Antreiber als die Frauenquote

Von: Klaus Hansen

ESG-Kriterien sollen in Unternehmen den Weg hin zu mehr Nachhaltigkeit bestimmen. Durch deren Umsetzung ließe sich möglicherweise das Gender-Problem lösen.

Frauen sind in deutschen Führungsetagen noch deutlich unterrepräsentiert. dpa

Bürogebäude

Frauen sind in deutschen Führungsetagen noch deutlich unterrepräsentiert.

Das Bild von rund 30 Männern beim Mittagessen am Rande der Münchner Sicherheitskonferenz hat Kreise gezogen. Sie waren die Spitzen der deutschen Wirtschaft. Eine Frau war nicht unter ihnen. Ein Armutszeugnis oder nur ein Sachstand?

Tatsache ist, dass die Frauen an der Spitze der deutschen Wirtschaft immer noch Farbtupfer in einer Masse von grauen Anzügen sind. Und selbst diese Farbtupfer werden argwöhnisch beäugt. „Bitte mehr Frauen auf der Shortlist“ – hören wir Personalberater oft von Unternehmen. Allerdings soll ihr Auftreten bitte nicht zu weiblich sein. Andere Frauen springen genau deshalb vorzeitig ab, weil sie sich nicht als einzige Frau unter Männern behaupten wollen.

Eine Lösung für das Gender-Problem scheint nicht in Sicht. Vielleicht sind wir in Deutschland noch nicht so weit? Womöglich braucht es mehr politische Antreiber als die Frauenquote. Es gibt sie sogar bereits. In den ESG-Faktoren, denen sich Unternehmen weltweit verschrieben haben.

ESG – das ist der Sammelbegriff für „Environment, Social & Governance“ und soll den Weg hin zu einer nachhaltigeren Welt bestimmen. Doch während das „E“ aus ESG bei der Umsetzung die Nase vorn hat, verblassen die „S“- und „G“-Faktoren deutlich.

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    Warum? Die Antwort liegt in der Tatsache, dass jedes dieser Kriterien – gewollt oder ungewollt – nach drei Aspekten hin bewertet wird: Wie dringlich ist es, ist es messbar, und welche Außenwirkung hat es für mich als CEO und das Unternehmen? 

    Umweltmaßnahmen im Fokus

    Für das „E“ gibt es bereits genügend äußere Treiber, die die Organisationen dazu nötigen, hier zu handeln. Da sind die EU-Taxonomie, anspruchsvolle Kunden und Konsumenten, potenzielle neue Mitarbeitende, die Wert auf einen nachhaltig wirtschaftenden Arbeitgeber legen sowie nicht zuletzt die Geldgeber: also Investoren und Kapitalmarkt.

    Wer nicht auf der grünen Welle surft und dies lautstark kundtut, hat ein Problem. Das sorgt dafür, dass die Umweltfaktoren unweigerlich die erste Stimme im Nachhaltigkeitskanon bekommen, während die Faktoren „Soziales“ (S) und „verantwortungsvolle Unternehmensführung“ (G), zu denen auch Inklusion und Diversität (I&D) zählen, nur im Hintergrund leise summen. Das Ergebnis umweltfreundlicher Maßnahmen ist in der Regel kurzfristig sichtbar, belegbar und damit vermarktbar. Das zählt.

    Beim Thema „S“ ist ein gutes Verhältnis zwischen Arbeitgebern und -nehmern in der Regel gelebte Praxis. In Bezug auf I&D ist das Bewusstsein inzwischen auch hoch. Der „Nutzen“ stellt sich jedoch erst längerfristig ein und ist nicht so leicht in Zahlen zu messen. Und: Der äußere Druck ist – seien wir ehrlich – überschaubar.

    Das bestätigt auch die Studie von Odgers Berndtson zum Thema Inklusion und Diversität im deutschen Topmanagement. Sie zeichnet ein überraschendes Meinungsbild: I&D bleibt Selbstzweck. In den Augen der Verantwortlichen gibt es keinen triftigen Grund, warum I&D einen Mehrwert für das Unternehmen bedeuten sollte. Das überrascht die wenigsten. Denn es fehlt vielerorts an konkreten Maßnahmen, aber vor allem: Das Topmanagement scheint mit dem Thema wenig anfangen zu können.

    Unterrepräsentierte Gruppen inkludieren: selbstverständlich. Doch wenn es darum geht, diese Gruppen klar zu benennen, sind viele Führungskräfte plötzlich aufgeschmissen.

    Klaus Hansen

    Warum traut sich niemand, klare Aussagen und Zuordnungen zu treffen? Wie kann man einer gewünschten Steigerung der Diversität in Deutschlands Unternehmen gerecht werden, wenn die Führungsebenen gar nicht wissen, was „divers“ überhaupt bedeutet?

    Wie wäre es damit: Statt in sperrigen Kategorien zu denken, die in den Ohren vieler Führungskräfte immer noch fremdartig klingen, freunde man sich doch einmal mit dem Bild der „Diversität der Gedanken“ an. Dagegen kann doch niemand etwas haben.

    Und wer denkt divers? Der Beirat, bestehend aus besten Freunden, Familie und Wohlgesonnenen? Die Riege gleichaltriger weißer Männer im Vorstand? Das ist wohl eher fraglich.

    Verantwortungsvolle Führung kaum Thema

    Wenn es um das „G“ in ESG geht, also um die verantwortungsvolle Führung, dann hört und liest man dazu am wenigsten. Das Thema ist zudem wenig dazu geeignet, in den sozialen Medien für Aufsehen zu sorgen – wenn es nicht gerade einen milliardenschweren Bilanzskandal wie beim früheren Finanzdienstleister Wirecard gibt oder Waffenexporte in dunkle Kanäle geraten.

    Das Thema ist sperrig, der Einfluss von Unternehmensführung im Sinne der ESG-Kriterien auf den Unternehmenserfolg ist nur schwer und erst recht nur langfristig zu bewerten – und damit kein Fokusthema, wenn es nicht der intrinsischen Motivation der Eigentümer und der Unternehmensführung entspringt.

    Das ist mehr als schade, denn letztlich ist es die Mutter aller Tugenden. Und wer seinen Laden auf der Basis ethischer Standards, klarer Werte und mit aller Konsequenz führt, der kommt von ganz allein auf das „S“, das „E“, das „I&D“ und viele andere Themen, die zwar noch keinen eigenen Buchstaben erhalten haben, aber am Ende gemeinsam die Grundlage unternehmerischen Erfolgs sind.

    Klaus Hansen ist Partner der Personalberatung Odgers Berndtson und leitet die Practices „Board & Chair“ sowie „CEO“ in Deutschland. Für das Handelsblatt schreibt er über aktuelle Themen rund um Topmanager, Führung und Karriere.

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