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17.12.2021

15:37

Gastkommentar – Expertenrat

Wie sich die Erwartungen der Generationen an den Job wandeln

Von: Klaus Hansen

Führungskräfte der Generation X haben andere Anforderungen an die Berufswelt als jüngere Chefs. Sinnhaftigkeit, aber auch flexible Zielvereinbarungen werden wichtiger.

Die Anforderungen an die Berufswelt wandeln sich. imago images/Cavan Images

Meeting

Die Anforderungen an die Berufswelt wandeln sich.

Es gibt Widersprüche im Leben, die kaum auflösbar erscheinen. Hohe Zufriedenheit mit dem Job und trotzdem sehr wechselbereit? Klingt wie ein Widerspruch, muss es aber nicht sein. Das zeigt unser Managerbarometer, an dem erneut mehr als 2200 Führungskräfte teilgenommen haben.

Die Mehrheit der Befragten fühlt sich in ihrer jetzigen Führungsaufgabe wohl, ist aber dennoch offen für externe Veränderungen, getreu dem Motto: Das Bessere ist der Feind des Guten. So sind 74,5 Prozent der teilnehmenden Manager und Managerinnen mit ihrer aktuellen beruflichen Position zufrieden oder sehr zufrieden. Zugleich halten 55,4 Prozent aller Manager einen Wechsel ihrer beruflichen Situation innerhalb der nächsten Monate für wahrscheinlich oder sehr wahrscheinlich.

Zwar ist die Wechselbereitschaft über alle Generationen hinweg vergleichbar. Doch unterscheiden sich deren Vertreter in vielen anderen Punkten immens. Der durchschnittliche Gen-Y-Manager (geboren ab 1980) will, vereinfacht gesagt, gerne wachsende Führungsverantwortung übernehmen – ohne sich dabei jedoch allzu sehr in seinen persönlichen und privaten Freiräumen einschränken zu müssen.

Karriereentwicklung, Familie, Work-Life-Balance und die Möglichkeit einer intensiven Freizeitgestaltung stellen für die Gen Y keine Widersprüche dar. Im Gegenteil: Die Erwartungshaltung an einen neuen Arbeitgeber setzt diesen Spagat als Grundlage eines attraktiven Jobangebots sogar voraus. Bei deutlich besseren Bezügen, versteht sich.

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    Und die durchschnittlichen Gen-Y-Manager haben noch mehr Wünsche: Viel stärker als Vertreter der Generation X oder der Babyboomer fordern diese Manager flexible Arbeitsbedingungen und die Möglichkeit zum ortsunabhängigen Arbeiten.

    Welche Anreize müssen Firmen setzen?

    Woher kommt dieser Wunsch? Dass das Leben endlich ist und daher möglichst bewusst gelebt werden sollte, wussten auch schon ältere Generationen. Liegt es daran, dass ein nie zuvor da gewesener Anteil der jüngeren Generationen Erben sind und das Streben nach mehr Wohlstand einen Rekord an Sättigung erreicht hat? Wenn dem so ist, welche Anreize müssen Unternehmen dann in Zukunft setzen, wenn Geld nicht mehr zieht?

    Bevor ein kluger Blick in die Zukunft erfolgt, stellt sich im Hier und Jetzt ein ganz anderes Problem: Noch sitzen mehrheitlich die Angehörigen der Gen X am Ruder, und die reagieren in der Regel noch auf ganz andere Stimulantien, wie auch unsere Studie erneut belegt. Was also tun? Dem einen mehr Geld geben, dem anderen mehr Purpose, also Sinnhaftigkeit seines Handelns, um die Guten ans Unternehmen zu binden?

    Klaus Hansen ist Partner der Personalberatung Odgers Berndtson und leitet die Practices „Board & Chair“ sowie „CEO“ in Deutschland. Für das Handelsblatt schreibt er über aktuelle Themen rund um Topmanager, Führung und Karriere.

    In der Tat wird zunehmend deutlich, dass die Flexibilisierung persönlicher Zielvereinbarungen und deren Bonifizierung weiter an Bedeutung gewinnen wird. Genauso wie starre Tarifvereinbarungen gerade im Dienstleistungssektor immer häufiger an ihre Grenzen stoßen, werden auch fixierte Gehaltsbänder, Dienstwagenvereinbarungen und andere Regeln zunehmend der Erwartungsrealität nicht mehr gerecht.

    Dabei geht es hier aber nicht darum, der Beliebigkeit anheimzufallen, sondern darum, die Lebenswirklichkeit zweier sehr unterschiedlicher Generationen anzuerkennen und dafür Sorge zu tragen, dass dem Unternehmen auch langfristig die besten verfügbaren Kräfte zur Verfügung stehen.

    Purpose kommt besondere Stellung zu

    Hier wird noch sehr viel Arbeit auf die Mehrzahl der Unternehmen zukommen, besonders auf die größeren Konzerne, die mit allergrößter Mühe über Jahrzehnte versucht haben, einen gewissen Standard und damit Vergleichbarkeit in der Vertragsgestaltung trotz schier endloser Übernahmen, Verkäufe oder Abspaltungen von Unternehmensteilen und Fusionen hinzubekommen.

    Dem Purpose kommt in diesem Zusammenhang eine riesige Bedeutung zu. Was zunächst einmal nach einem Modewort klingt, ist faktisch die Keimzelle des Unternehmenserfolgs und der Anwerbungskraft neuer Mitarbeiter. Das lässt sich leicht mit Zahlen belegen.

    Die Sinnhaftigkeit der eigenen Aufgabe ist mittlerweile der zweitstärkste Karrieremotivator und liegt nur noch knapp hinter dem Einsatz der persönlichen Stärken und Begabungen – das muss ein Weckruf für die Firmen sein, die gleichgültig auf Nachfragen von Mitarbeitern und Bewerbern reagieren.
    Wer als CEO, als Eigentümer oder als Aufsichtsrat nicht klar und deutlich beschreiben und vorleben kann, wofür sein Unternehmen eigentlich steht und was der Zweck allen Handelns der Mitarbeiter ist, wird nicht nur die neuen Generationen verlieren, sondern auch Kunden und Märkte. Und das ist eigentlich keine neue Erkenntnis, sie wurde nur noch nie so elegant benannt.

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