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15.05.2019

17:36

Kommentar

Der Fall Bayer zeigt: Einsame Entscheidungen von Vorständen rächen sich

Von: Dieter Fockenbrock

Manager treffen oft aus einer selbst gewählten Isolation heraus Entscheidungen, die sich später als falsch herausstellen. Bayer ist dafür ein warnendes Beispiel.

Bayer: Einsame Entscheidungen von Vorständen rächen sich dpa

Einsamer Vorstand

Bayer-Chef Werner Baumann steht wegen seiner Entscheidung, Monsanto zu übernehmen, in der Kritik.

Architektur ersetzt jede Erklärung. Zu Gründerzeiten residierte der Vorstand der Bayer AG in einem ehrwürdigen, marmorgetäfelten Verwaltungsbau, der heute unter anderem noch für die Büros des Aufsichtsrats genutzt wird.

In den Nachkriegsjahren zog das Topmanagement dann in den 28. Stock des neu errichteten, höchsten Büroturms Deutschlands gleich nebenan. Darüber gab es nur noch die Bar und einige Konsultationsräumlichkeiten mit Blick auf die Kantine für einfache Bayer-Arbeiter und auf das weitläufige Firmengelände. Das entsprach dem herausgehobenen Status eines Vorstands. Damals.

Doch die Zeiten ändern sich und damit auch die Architektur. Heute wird Bayer aus einer lichten Zentrale mit wenigen Etagen gelenkt, die sich ins Grün einbettet. Botschaft: Die Konzernführung ist geerdet, zugänglich, offen.

Das Gegenteil scheint aber der Fall zu sein. Wohl kaum ein Konzernmanagement demonstriert derzeit wie das von Bayer, wie weit es der Realität entrückt ist. Der milliardenschwere Monsanto-Zukauf erweist sich imagemäßig als ein Desaster, selbst die betriebswirtschaftliche Abrechnung ist offen.

Warum, so fragt man sich, greifen topausgebildete und intelligente Manager wie Bayer-Chef Werner Baumann und seine Vorstandsmannschaft zuweilen derart daneben, unterschätzen Risiken und Reaktionen, verschanzen sich hinter ihren eigenen Argumenten, drehen sich im Kreis?

Die Antwort lautet: Weil sie das, was sie tun, für das Richtige halten. Und weil es aus ihrer engen Perspektive wohl auch das Richtige ist. Nur kommen sie nicht auf den Gedanken, etwas übersehen zu haben.

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Das Gerede von der Stakeholder-Perspektive, die angeblich heute in den Vorstandsetagen gepflegt wird, ist weitgehend Augenwischerei. Jürgen Schrempp, Ex-Daimler-Chef und Macher der „Hochzeit im Himmel“ mit Chrysler, würde vermutlich sagen, das sei Bullshit.

Schrempp hatte zur Jahrtausendwende den spektakulären Zusammenschluss des schwäbischen Autoherstellers mit dem US-amerikanischen Konkurrenten eingefädelt und war genauso spektakulär daran gescheitert. Ein wesentlicher Punkt: Die beiden Autobauer passten überhaupt nicht zusammen, der eine mit Premiumanspruch aus Deutschland, der andere mit dem Image der klapprigen Blechkiste aus den Staaten.

Ob Volkswagen beim Dieselskandal, Daimler mit der Chrysler-Fusion oder Bayer mit der Monsanto-Übernahme: Manager entscheiden in der Regel auf Basis wirtschaftlicher Fakten oder nach strategischem Kalkül. Sie rechnen detailliert die Synergieeffekte aus, wägen Marktchancen ab, jagen die Konkurrenz. Wenn die Due Diligence stimmt, stimmt auch der Rest. Doch das kann sich als Trugschluss herausstellen.

Ob Firmenkulturen wirklich zueinanderpassen, ob irrationale Risiken drohen oder das gesellschaftliche Umfeld komplett anders tickt als man selbst, das wollen und das können Vorstände oft nicht sehen. Sie sind viel zu sehr ihrem eigenen Vorstandsetagen-Denken verhaftet. Es ist wie ein Konklave zur Papstwahl: Kein Gedanke kommt rein, keiner darf raus. Am Ende fällt eine Entscheidung – und die ist sakrosankt.

Damit erklärt sich auch, warum Führungskräfte die regelmäßig aufkommende Kritik an ihren Gehältern einfach nicht verstehen wollen. Es erklärt auch, warum Manager Geschäfte in totalitär geführten Ländern verteidigen. Und es erklärt, warum Bayer ein Unternehmen wie Monsanto kauft. Dessen Ruf war nicht nur in Europa umstritten.

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Bayer-Chef Baumann steht dabei nur für ein Phänomen. Auch Volkswagen lieferte gerade wieder einen Beleg dafür, wie entrückt Führungskräfte sind. Auf der Hauptversammlung am Dienstag präsentierte der Vorstandsvorsitzende Herbert Diess den Konzern als Vorreiter der Elektromobilität. Doch eine bis dahin vollkommen unbekannte Schülerin namens Clara Mayer aus der „Fridays for Future“-Bewegung entzaubert den CEO binnen Sekunden.

Wie denn der große Erfolg der SUV-Modelle aus dem Hause VW mit dem grünen Anstrich des Konzerns zusammenpasse, rief sie in den Saal. Betriebswirtschaftlich hat Diess sicherlich recht, aber in diesen Tagen sind die tonnenschweren PS-Boliden ein heikles Thema. Jedenfalls außerhalb der VW-Vorstandsetage.

Vermutlich treffen Vorstände tagtäglich Entscheidungen, die aus ihrer Sicht richtig sind, sich aber im Nachhinein trotzdem als Fehler erweisen. Viele dürften revidiert werden, bevor das überhaupt auffällt. Aber selbst diese kleinen Fehlgriffe müssten nicht sein.

Denn das Hauptproblem der Führungsetagen, die selbst gewählte Isolation, ließe sich durchaus lösen. Wenn die viel diskutierte und geforderte Diversity im Management einen Sinn haben soll, dann diesen: Vorstände und Aufsichtsräte brauchen Querdenker, Nein-Sager, Zweifler. Nicht nur Zahlenfüchse, Juristen und neuerdings Digitalkompetenz.

Genauso wichtig sind Frauen und Männer, die vermeintlich Durchdachtes, Sich-Rechnendes, Selbstverständlichkeiten und Managerweisheiten einfach mal infrage stellen. Muss Bayer wirklich zum weltführenden Agrarchemiekonzern aufsteigen, brauchte Daimler einen Partner ausgerechnet in den USA, sollte VW nicht doch den Kniefall vor betrogenen Dieselmotor-Kunden machen?

Solche Fragen müssen am Ende nicht positiv beantwortet, aber sie sollten unbedingt gestellt werden.

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