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19.08.2019

17:27

Die meisten deutschen Konzerne und auch viele Mittelständler singen derzeit ein Loblied auf New Work. Hinter diesem Begriff verbirgt sich ein bunter Strauß von Veränderungen der Arbeitswelt. Westend61/Getty Images

Neue Arbeitswelt

Die meisten deutschen Konzerne und auch viele Mittelständler singen derzeit ein Loblied auf New Work. Hinter diesem Begriff verbirgt sich ein bunter Strauß von Veränderungen der Arbeitswelt.

Kommentar

New Work gelingt nur mit einem realistischen Menschenbild

Von: Christian Rickens

Viele Konzerne experimentieren mit New Work. Doch viele Unternehmen unterschätzen, was der Umstieg auf die neue Arbeitswelt wirklich bedeutet.

Das Phänomen der „New Work“ lässt sich leicht unterschätzen. Das liegt wahrscheinlich daran, dass viele Elemente der neuen Arbeitswelt so bunt und kleinteilig daherkommen: Plötzlich dürfen Hunde mit ins Büro gebracht werden, dafür verschwinden Vorzimmer und andere Statussymbole.

Statt mit Umlaufmappen und E-Mail-Kaskaden wird nun mit der Chatsoftware Slack kommuniziert, deren Benutzeroberfläche so fröhlich wirkt wie eine private Social-Media-Seite. Die Kontrolle von Anwesenheit oder Arbeitszeit ist neuerdings verpönt. Neue Managementmethoden wie Scrum setzen aufs schnelle Ausprobieren von Ideen, auf „Fail Fast“ statt auf die unzähligen Kontrollschleifen der klassischen Konzernhierarchie.

Fast alle deutschen Konzerne und auch viele Mittelständler experimentieren derzeit mit solchen Elementen von New Work. Was oft spielerisch wirkt, soll Mitarbeiter zufriedener und Unternehmen innovativer machen. Und bedeutet in der Summe den Abschied von einem Menschenbild, das seit der industriellen Revolution das Management dominiert hat.

200 Jahre lang galt der Angestellte als ein unmündiges und unwilliges Wesen, das durch militärisch straffe Führung zum Arbeiten angehalten werden muss. In den letzten 50 Jahren wurde dieses System zwar durch allerlei Motivationstricks und leistungsabhängige finanzielle Anreize ergänzt, doch auch hinter diesen Methoden steht die Annahme: Angestellte wollen von Natur aus möglichst wenig für ihr Gehalt tun, deshalb gilt es, mit allerlei Incentivierungen die Leistungsreserven aus ihnen herauszukitzeln.

Im positiven Menschenbild der New-Work-Bewegung hingegen identifizieren sich die Angestellten voll mit dem gesellschaftlichen Daseinszweck („Purpose“) ihres Arbeitgebers, sodass sie auch ohne Druck ihr Bestes geben. Systematische Kontrolle ist in dieser Welt ebenso überflüssig wie hierarchische Führung. Klingt ein bisschen naiv? Ist es auch!

Interessen der Kunden hoch halten

Sicherlich, viele Unternehmen haben großes Potenzial, ihre Hierarchien zu entschlacken, den Mitarbeitern mehr Freiräume einzuräumen und überflüssige Kontrollschleifen abzubauen. Doch der Gegensatz, dass Angestellte und Arbeitgeber bisweilen unterschiedliche Interessen haben, wird sich auch in der neuen Welt nicht auflösen.

Ein Vertriebsmitarbeiter hält im Zweifel die Interessen seiner Kunden hoch – auch wenn es eher im Interesse des Unternehmens liegt, die Preise zu erhöhen. Ein Mitarbeiter in der Forschungsabteilung wird sich schwertun, sein Lieblingsprojekt zu beenden, auch wenn der kommerzielle Nutzen fraglich ist. Und auf einer Dienstreise mag sich ein Mitarbeiter zwar noch sehr mit seinem Unternehmen identifizieren – ohne Reisekostenrichtlinie fliegt er im Zweifel lieber Business-Class in die USA als Economy.

Gutes Management besteht maßgeblich darin, die Interessen des Gesamtunternehmens zu erkennen und sie gegenüber den Einzelinteressen von Mitarbeitern oder Teams durchzusetzen. Das funktioniert oft durch Moderation und Motivation – manchmal aber auch nur mit Druck. Die New-Work-Experimente in Konzernen wie der Deutschen Bahn haben gezeigt: Kollegen können diese typischen Funktionen von Vorgesetzten nicht ohne Weiteres übernehmen. So tun sie sich oft schwer, Mitarbeitern auf der gleichen Hierarchieebene offenes Feedback zu geben.

Das ist kein Plädoyer gegen New Work. Sondern dafür, das alte, allzu negative Menschenbild und das neue, überschwänglich positive zu einer vernünftigen Synthese zusammenzuführen. Menschen sind per se weder egoistisch oder altruistisch noch faul oder fleißig, energiegeladen oder antriebsschwach. Sie unterscheiden sich untereinander und manchmal auch innerlich je nach Tagesform. Unternehmen müssen sich so organisieren, dass sie mit diesen Unterschieden produktiv umgehen können.

Die Krux mit der Toleranz

Was bedeutet das konkret? Gary Pisano, Professor an der Harvard Business School, hat in einem Aufsatz darauf hingewiesen, dass besonders innovative Unternehmen zwar tatsächlich häufig einen Managementstil mit hohen Freiheitsgraden pflegen – dass diese vermeintliche Lockerheit jedoch meist durch Härte an anderer Stelle ausgeglichen wird.

Wer zum Beispiel in seinem Unternehmen eine Kultur der Toleranz gegenüber Fehlschlägen pflegt, sollte laut Pisano seine Mitarbeiter besonders brutal aussieben, damit aus der „Toleranz für Fehler keine Toleranz gegenüber Inkompetenz“ werde. Wer Hierarchieebenen abbauen will, muss darauf achten, dass die verbleibenden Chefs besonders führungsstark sind, damit sie mit ihren vielen „Direct Reports“ klarkommen.

Wer eine Kultur der Teamarbeit will, muss zugleich darauf achten, dass sich die Verantwortung für Erfolge wie Fehlschläge klar zuordnen lässt. So entsteht ein Zweiklang aus Konsequenz und Lockerheit, der New Work erst möglich macht. Gemütlich ist solch eine Unternehmenskultur höchstens für den Hund unter dem Schreibtisch.

Mehr: New Work gilt in Unternehmen als Allheilmittel im Kampf um Talente und Innovationen. Doch viele Firmen in Deutschland scheitern an der Umsetzung.

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