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08.08.2019

15:10

Interview mit Telekom-Personalvorständin

„Wir werden bei Weitem nicht so positiv wahrgenommen wie Google oder SAP“

Von: Lazar Backovic, Stephan Scheuer

Die Telekom-Personalchefin Birgit Bohle spricht über Bürokratie, den Talent-Wettbewerb und darüber, warum nicht jeder Mitarbeiter Magenta-Sneaker gut findet.

„Die Telekom ist nicht von weißen Männern dominiert.“ Thomas Berger für Handelsblatt

Birgit Bohle

„Die Telekom ist nicht von weißen Männern dominiert.“

Bonn Die Deutsche Telekom ist der größte Telekommunikationskonzern Europas. Alleine in Deutschland beschäftigt das Unternehmen rund 100.000 Mitarbeiter. Birgit Bohle hat zum Jahresanfang die Leitung über das Personalressort des Dax-Konzerns übernommen. Sie war zuvor rund ein Jahrzehnt bei der Deutschen Bahn, zuletzt als Chefin der Fernverkehrssparte.

Im Interview mit dem Handelsblatt wirkt sie recht bodenständig: Das alte Vorstandsbüro hat Birgit Bohle gegen eine Arbeitsecke im Großraum getauscht. Telefon, Tablet, Familienfoto, Kopfhörer, eine Flasche Wasser, ein Notizblock und ein Stapel Klebezettel – mehr findet sich nicht auf ihrem Schreibtisch.

Als Personalchefin hat sie nun andere Aufgaben als bei der Deutschen Bahn: Die Herausforderung, die digitale Transformation zu gestalten, sei groß, so Bohle. Durch Mitarbeiterbefragungen hat sie schon herausgefunden, in welchen Bereichen sie hart arbeiten müsse. „Im Recruiting sind wir eindeutig zu langsam“, sagt sie. Zum Beispiel bei hochqualifizierten Berufseinsteigern: „Die Telekom gilt in diesem Bereich nicht als cool“, gibt die Vorständin zu. „Das muss sich ändern.“

Lesen Sie hier das komplette Interview:

Frau Bohle, Sie sind jetzt ein halbes Jahr Personalvorständin bei der Telekom. Davor haben Sie bei der Bahn den Fernverkehr geleitet. Haben Sie eigentlich ein Faible für alte Staatskonzerne?
Nein. Die ähnliche Historie war für mich zweitrangig. Dass ich nun hier bin, war viel Bauchentscheidung. Ich bin einem interessanten Angebot gefolgt – und es hat sich sofort richtig angefühlt. Nicht nur die Branche ist ja eine neue, auch das Personalressort ist für mich völlig neu. Solche Herausforderungen spornen mich an.

Was unterscheidet denn die Telekom von der Bahn?
Das größte Asset ist die Kultur. Die Menschen hier arbeiten mit Magenta-Herzblut. In so einem Umfeld den Personalbereich zu managen ist eine tolle Aufgabe. Trotzdem ist die Herausforderung groß, die digitale Transformation hier zu gestalten, und davor habe ich großen Respekt. Aber ich freue mich auch auf die Aufgabe.

Welche Schwerpunkte haben Sie gesetzt? Bisher hatte man den Eindruck, dass Sie noch nirgends so richtig Ihren Stempel draufgesetzt haben.
Für mich gilt erst einmal inhaltliche Arbeit im Team vor großen Ankündigungen. Deshalb haben wir die ersten hundert Tage klassisch Personalstrategie-Arbeit gemacht. Dafür haben wir unter anderem einen Purpose entwickelt und sieben Prioritäten definiert, die festlegen, was wir erreichen und wie wir arbeiten wollen. Schon im Januar habe ich außerdem unseren Kulturprozess „Living Culture“ losgetreten. Dazu haben wir mehr als 3000 Mitarbeiter befragt und in Workshops arbeiten lassen.

Vita Birgit Bohle

Vergangenheit

Bohle machte eine Ausbildung bei BASF und studierte anschließend Wirtschaftswissenschaften. Nach einer Zwischenstation bei der Unternehmensberatung McKinsey arbeitete sie rund ein Jahrzehnt bei der Deutschen Bahn, zuletzt als Chefin der DB Fernverkehr AG.

Gegenwart

Als Personalvorständin ist Bohle seit Anfang 2019 für die rund 214.000 Mitarbeiter der Deutschen Telekom verantwortlich, davon rund die Hälfte in Deutschland. Ab kommendem Jahr leitet sie zudem auch die Bereiche Datenschutz, Recht und Compliance.

Wie lautet denn Ihr Unternehmenszweck, Ihr Purpose?
Für uns im Personalbereich heißt der Purpose: „Supporting people, driving performance“.

Sagt das nicht jede Personalabteilung von sich?
Vielleicht. Aber spannend wird es ja in jenen Situationen, in denen der Purpose konkret umgesetzt wird.

Wir sind ganz Ohr.
Ich habe zum Beispiel zur Jagd der Bürokratiemonster aufgerufen. Haben Sie schon mal eine A1-Bescheinigung ausfüllen müssen?

Das Dokument bedeutet einen großen bürokratischen Aufwand für Arbeitgeber, die ihre Mitarbeiter auch nur kurz ins EU-Ausland entsenden.
Genau. Wir haben ein digitales Tool entwickelt, welches das Problem in wenigen Minuten löst und alle wichtigen Anträge stellt. Das spart Zeit für die eigentliche Arbeit. Nur ein kleines Beispiel dafür, was wir unter „Supporting people, driving performance“ verstehen. Uns geht es um die Menschen, die Mitarbeiter. Und unsere Rolle ist es, diese Menschen bestmöglich dabei zu unterstützen, ihre eigentlichen Aufgaben gut zu bewältigen.

Welche Note würden Sie dem Personalbereich der Telekom derzeit ausstellen?
Da möchte ich nicht über Noten reden. Unsere Mitarbeiterbefragungen haben aber gezeigt, dass es klar Bereiche gibt, in denen wir härter arbeiten müssen.

Zum Beispiel?
Im Recruiting sind wir eindeutig zu langsam. Das ist für Kandidaten so nicht mehr akzeptabel und für ein Unternehmen wie die Telekom in einem Kampf um gute Talente langfristig fatal. Schon Christian Illek, mein Vorgänger, hat Projekte in diese Richtung aufgesetzt. Es gibt aber noch einiges zu tun. Deshalb steht der Bewerbungsprozess weiter oben auf unserer Zu-verbessern-Liste.

„Unsere Mitarbeiterbefragungen haben gezeigt, dass es klar Bereiche gibt, in denen wir härter arbeiten müssen. Im Recruiting sind wir eindeutig zu langsam.“ Thomas Berger für Handelsblatt

Telekom-Managerin Bohle

„Unsere Mitarbeiterbefragungen haben gezeigt, dass es klar Bereiche gibt, in denen wir härter arbeiten müssen. Im Recruiting sind wir eindeutig zu langsam.“

Im Vergleich zur Bahn scheint der Telekom der Wandel vom Staatskonzern zum modernen Unternehmen in vielen Teilen dennoch besser gelungen zu sein. Abgesehen davon, dass die Telekom seit Jahren an der Börse ist und die Bahn noch immer nicht – was hat die Telekom anders gemacht?
Bei der Telekom haben die Mitarbeiter viele Freiheiten. Darauf haben Timotheus Höttges und sein Team großen Wert gelegt. Die Telekom steht wirtschaftlich gut da. Das ist natürlich die Basis dafür, dass die Mitarbeiter stolz auf die Marke sein können. Dann noch Sneaker in Magenta zu verteilen, ist eine geniale Idee.

Aber reicht das? In der Fläche scheint der Magenta-Stolz nicht überall anzukommen.
Nicht nur in der Zentrale, auch in der Fläche sind viele Mitarbeiter stolz. Ich bin in den vergangenen Wochen und Monaten in verschiedene deutsche und europäische Niederlassungen und Landesgesellschaften gereist. Und überall ist Magenta das verbindende Element.

Es gab aber auch Fälle von Mitarbeitern, die ihre kostenlosen Turnschuhe lieber auf Ebay verkauft haben, statt sich im Familienkreis damit zu zeigen. Wie wollen Sie erreichen, dass der Kulturwandel, den Sie anstreben, überall ankommt?
Es stimmt natürlich, dass diese positive Einstellung noch nicht überall angekommen ist. Da können wir sicherlich noch besser werden. Wir wollen nicht, dass der Eindruck entsteht, in der Chefetage in Bonn würde über die Köpfe der Beschäftigten hinweg entschieden. Daher werden wir die Mitarbeiter künftig stärker einbinden.

Was heißt das konkret?
Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel aus meiner Zeit bei der Bahn geben. Dort hatten wir Engpässe. In kritischen Phasen habe ich dann die Mitarbeiter gebeten, in die Reisezentren zu gehen. Sie sollten nicht nur aus ihrem Büro entscheiden, sondern direkt vor Ort beim Kunden sein. Manager haben sich dann neben die Automaten gestellt, um Kunden beim Ticketkauf zu helfen. Wenn es eng wird, müssen alle mithelfen. Diese Botschaft müssen wir klar transportieren und alle mitnehmen.

Als einstiger Staatskonzern baut die Telekom fast jährlich Stellen ab. Wie lange soll das noch so weitergehen? Wie viele Beschäftigte wird die Telekom langfristig haben?
Es ist nicht sinnvoll, sich da auf eine Zahl festzulegen. Klar ist, dass wir weiter umbauen werden. Aber wir tun das in einer sozial verträglichen Art und Weise. Durch Automatisierung und Digitalisierung verändert sich unsere Arbeit. Unsere Kunden zahlen nicht für Ineffizienz. Daher müssen wir weiter nach Möglichkeiten suchen, unser Unternehmen leistungsfähiger zu machen. Das ist auch ein Bereich, in dem sich Telekom und Bahn deutlich unterscheiden. Bei der Bahn wird massiv eingestellt. Bei der Telekom brauchen wir natürlich auch Talente, aber in ganz bestimmten Bereichen.

Die Telekom leidet vor allem in der Technik und der IT unter Personalmangel. Wie wollen Sie genug Fachkräfte anwerben?
Das ist einer der Schwerpunkte meiner Arbeit. Wir bieten spannende Tätigkeitsfelder. Im Bereich Cybersicherheit haben wir zum Beispiel herausragende Produkte. Wir merken aber auch, dass wir bei der Zielgruppe von hochqualifizierten Berufseinsteigern nicht besonders gut wahrgenommen werden. Die Telekom gilt in diesem Bereich nicht als cool. Das muss sich ändern. Wir werden hier bei Weitem nicht so positiv wahrgenommen wie Google oder SAP.

Wie wollen Sie sich behaupten?
Wir bauen über unsere Infrastruktur die Basis für die digitale Wirtschaft und Gesellschaft. Mit dieser Botschaft werden wir bislang aber kaum wahrgenommen. Wir werden im Spätsommer deshalb eine länderübergreifende Arbeitgeberkampagne starten, die sich speziell an IT-Talente richtet. An Menschen, denen solche Werte etwas bedeuten und die Lust haben, daran mitzuarbeiten, dabei zu sein. Lassen Sie sich überraschen.

Zurück zur Verwandlung vom Staatskonzern zum modernen Unternehmen – und den Schwierigkeiten: Noch heute sind viele Mitarbeiter, darunter auch einige Beamte, in der Überhanggesellschaft Vivento. Wie soll es für sie weitergehen?
Wir versuchen natürlich weiter, gute Beschäftigungen für sie zu finden – ob innerhalb oder außerhalb des Konzerns. Noch vor einigen Jahren waren deutlich mehr Mitarbeiter bei Vivento als heute. Da sind wir auf einem sehr guten Weg.

Wie sind die Quoten der Weitervermittlung?
Wir sind sehr zufrieden. Ein Beispiel: Gut 1900 Beamtinnen und Beamte haben sich seit 2015 dauerhaft in die öffentliche Verwaltung versetzen lassen.

Immer wieder beklagen sich Vivento-Mitarbeiter, sie seien auf einer Resterampe, würden mit ständig wechselnden Aufgaben und Einsatzorten unter Druck gesetzt. Stimmt das?
Die Vivento ist ein wichtiges Instrument unseres sozial verträglichen Personalumbaus. Wir setzen da niemanden unter Druck. Aber natürlich schauen wir, ob wir die Menschen, je nach Qualifikation und Bedarf, in Projekten einsetzen können. Manchmal sind diese länger, manchmal kürzer. Ich finde es besser, als die Menschen zum Nichtstun zu verurteilen.

Beim Treffen in der Bonner Zentrale zapft die Topmanagerin den Kaffee für die Gäste noch selbst. Zwei Tassen sind für Bohle übrig. Auf der einen steht: „Was mache ich hier eigentlich?“, auf der anderen: „Dafür bin ich nicht zuständig“. Bohle entscheidet sich für letztere – und sagt: Das habe jetzt aber nicht mit ihrer Einstellung zu tun. Thomas Berger für Handelsblatt

Birgit Bohles Kaffeetasse

Beim Treffen in der Bonner Zentrale zapft die Topmanagerin den Kaffee für die Gäste noch selbst. Zwei Tassen sind für Bohle übrig. Auf der einen steht: „Was mache ich hier eigentlich?“, auf der anderen: „Dafür bin ich nicht zuständig“. Bohle entscheidet sich für letztere – und sagt: Das habe jetzt aber nicht mit ihrer Einstellung zu tun.

Zur modernen Arbeitskultur gehört auch das Thema Agilität. Sie haben ein agiles Manifest entwickelt. Klingt ein bisschen klassenkämpferisch für einen Dax-Konzern. Was soll das?
Wir sind der festen Überzeugung, dass agile Arbeitsformen uns helfen, Kundenbedürfnisse stärker in den Fokus zu rücken und schneller zu werden, etwa in der Produktentwicklung. Gleichzeitig lösen solche Veränderungen immer viele Fragen bei den Mitarbeitern aus. Deshalb haben wir auf Konzernebene gemeinsam mit dem Konzernbetriebsrat Leitplanken verabschiedet – unser Manifest.

Was steht drin?
Wir haben uns zum Beispiel darauf verständigt, dass agile Arbeitsweisen gleichberechtigt sind zu klassischen Arbeitsformen. Die Natur der Arbeit muss immer bestimmen, auf welche Methoden wir zurückgreifen. Agilität darf kein Selbstzweck sein.

Gibt es denn Bereiche, in denen Sie bewusst unagil sind?
Es gibt auf jeden Fall Bereiche mit Einschränkungen. Im Netzausbau oder in einem Shop können Sie nicht 100 Prozent agil arbeiten. Sie können aber agile Methoden in den Arbeitsalltag einfließen lassen. Auch ein Shop kann Stand-up-Meetings abhalten.

Ihr alter Arbeitgeber, die Bahn hat mit agilen Methoden teilweise schlechte Erfahrungen gemacht – vor allem im Mittelmanagement. Wie wollen Sie bei der Telekom solche Probleme adressieren?
Das ist am Ende Führungs- und Kommunikationsarbeit. Die Magyar Telekom, unsere ungarische Telekom-Tochter, hat vor neun Monaten weitflächig agile Arbeitsweisen eingeführt. Dort haben interne Coaches die Manager unterstützt, eingebunden und sie auf ihre Rollen vorbereitet. Agile Führung funktioniert nur, wenn nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Manager mitgenommen und befähigt werden. Denn sie müssen den Wandel am Ende gestalten.

Die Telekommunikationsbranche gilt als dominiert von weißen Männern. Wie wollen Sie sicherstellen, dass Ihre Teams nicht zu homogen sind?
Die Telekom ist nicht von weißen Männern dominiert! Mit Claudia Nemat und mir sind aktuell zwei Frauen im Vorstand.

… von insgesamt neun Vorstandsposten.
Ja, das stimmt. Diversity ist für mich aber mehr als die Dimension Mann/Frau. Und das beginnt im Vorstand. Da haben wir mit T-Systems-Chef Adel Al-Saleh einen US-Amerikaner und mit Europachef Srini Gopalan auch einen Inder im Vorstand.

Und auf den Ebenen darunter? Wie wollen Sie verhindern, dass Frauen bei Beförderungen an eine gläserne Decke stoßen?
Wir wissen aus der Forschung, dass es bei den Bewerbungsgesprächen ein Problem mit unbewussten Voreinstellungen gibt. Hans rekrutiert gerne Hänschen. Das müssen wir durchbrechen. Das gilt aber nicht nur für weiße Männer. Das gilt genauso für Frauen. Deshalb bieten wir – als einen Baustein – spezielle Kurse zum Aufbrechen unbewusster Stereotypen an, die sehr gut angenommen werden.

Könnte die Telekom der erste Dax-Konzern sein, der eine weibliche Vorstandsvorsitzende bekommt? Vielleicht Ihre Vorstandskollegin Claudia Nemat?
Mit Timotheus Höttges haben wir einen hervorragenden Vorstandsvorsitzenden. Deshalb brauchen wir darüber heute nicht diskutieren.

Der Vertrag von Herrn Höttges läuft zum 1. Januar 2024 aus. Und dann?
Vorstandsverträge sind Sache des Aufsichtsrats der Telekom.

Frau Bohle, vielen Dank für das Interview.

Mehr: Blitzanalyse des zweiten Quartals – Die Telekom legt in allen zentralen Kennzahlen zu. Der wichtigste Grund: das starke Geschäft in den USA. Aber es gibt auch Risiken.

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