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07.08.2019

17:01

Jean-Pascal Tricoire

„Wenn ein Unternehmen multilokal agiert, ist es von Handelsbarrieren weniger betroffen“

Von: Kevin Knitterscheidt, Christof Kerkmann

Trotz schwacher Konjunktur bleibt der Chef des Elektrotechnik-Herstellers Schneider optimistisch – und sieht sich gegen Handelskriege gut gewappnet.

Der CEO hat seit 20 Jahren keinen eigenen Schreibtisch. Maurice Weiss für Handelsblatt

Jean-Pascal Tricoire

Der CEO hat seit 20 Jahren keinen eigenen Schreibtisch.

Düsseldorf Der Chef von Schneider Electric ist viel unterwegs. Rund 70 Prozent seiner Arbeitszeit verbringe er auf Reisen, erklärt Jean-Pascal Tricoire dem Handelsblatt während seiner Visite in der Deutschlandzentrale des Elektrotechnik-Herstellers in Ratingen.

In fünf europäischen Ländern trifft er in acht Tagen so viele Mitarbeiter und Kunden wie möglich, um sich in dem weit verzweigten Unternehmen mit mehr als 140.000 Mitarbeitern und rund 25 Milliarden Euro Jahresumsatz auf den neuesten Stand zu bringen.

Seit seiner Ernennung zum Vorstandschef 2006 hat Tricoire den französischen Konzern konsequent dezentralisiert und internationalisiert. Er selbst wohnt seit Langem in Hongkong – und lässt seinen Mitarbeitern so bewusst viel Freiraum.

Herr Tricoire, vor wenigen Monaten hat Schneider Electric den Umzug seiner Deutschlandzentrale von Ratingen nach Düsseldorf verkündet. Haben Sie sich das neue Gelände beim Flughafen bereits angeschaut?
Nein, damit habe ich mich nicht beschäftigt. Ich habe vollstes Vertrauen, dass die Mannschaft vor Ort eine gute Entscheidung treffen wird. Ich interessiere mich aber auch nicht so sehr für Büros. Der beste Arbeitsplatz ist direkt beim Kunden. Ich selbst zum Beispiel habe seit 20 Jahren keinen eigenen Schreibtisch. Und das ist gut so.

Viele Ihrer Kunden aus der Industrie blicken sorgenvoll in die Zukunft. Sogar das Wort Rezession macht die Runde. Trotzdem reißen sich Anleger seit Anfang des Jahres regelrecht um Schneider-Aktien. Wie erklären Sie sich das?
Dafür gibt es mehrere Gründe. Zum einen haben wir vor 15 Jahren begonnen, das Unternehmen konsequent auf die Themen Effizienz und Nachhaltigkeit zu fokussieren. Dabei geht es um Energie-, aber auch um Prozesseffizienz. Zum anderen haben wir uns früh mit der Digitalisierung beschäftigt. Das erste mit dem Internet vernetzte Produkt haben wir 1997 vorgestellt – zehn Jahre vor allen anderen in der Industrie. Unsere erste digitale Plattform, EcoStruxure, haben wir 2008 gestartet. Dadurch hatten wir einen enormen Vorsprung.

Offenbar waren Sie zu früh dran: Viele dieser Technologien setzen sich erst jetzt langsam durch.
Vor 20 Jahren waren wir uns auch noch nicht sicher, ob sich vernetzte Produkte in der Industrie tatsächlich durchsetzen werden. Ab 2003 haben wir aber die ganze Firmenstrategie darauf verwettet, also alles auf eine Karte gesetzt. Es gab damals unglaublich große Investments in die Telekommunikations- und IT-Branche, während die Automatisierungshersteller noch um proprietäre Standards kämpften. Dann kam mit dem Internet und dem Aufkommen Künstlicher Intelligenz eine gigantische Welle mit IP-vernetzten Systemen und Produkten auf uns zu, die sich in den vergangenen Jahren sogar noch beschleunigt hat. Das haben wir genutzt und sind heute als Unternehmen besser positioniert als je zuvor.

Ein konjunktureller Abschwung bereitet Ihnen also keine Sorge? Immerhin dürften Ihre Kunden aus der Industrie dann weniger investieren.
Natürlich schätzen auch wir eine prosperierende Wirtschaft. Aber gerade Industrien, die auf schwierige Zeiten zusteuern, sind mehr denn je darauf angewiesen, ihre Prozesse effizienter und damit kostengünstiger zu gestalten – auch unter Nachhaltigkeitsaspekten, die heute immer relevanter werden.

Um CO2 einzusparen?
Mit dem Pariser Klimaabkommen vor fünf Jahren ist diese Entwicklung unumkehrbar geworden. Alles wird elektrisch, denn nur so lässt sich der Verbrauch von Energie dekarbonisieren. Hinzu kommt, dass immer mehr Firmen ihre Produktion auf Industrie 4.0 umstellen. Investitionen in diesen Bereichen dürften sogar eher zunehmen, um die Effizienz weiter zu erhöhen. Hier liegt auch ein großer Treiber unseres zukünftigen Wachstums.

Auch Wettbewerber wie Siemens oder ABB setzen auf diese Megatrends, bekommen aber keinen so großen Vertrauensvorschuss von den Anlegern.
Von unseren Wettbewerbern unterscheiden wir uns auch durch die Unternehmensstruktur. Wir haben vor 15 Jahren begonnen, unser Geschäft sehr konsequent zu internationalisieren. Heute haben wir keine Zentrale mehr, sondern mehrere Schneider-Standorte in aller Welt, die sehr eigenständig arbeiten. Nehmen wir China: Um in China Geschäfte zu machen, hilft es sehr, wie ein Chinese zu denken. Das Gleiche gilt für Indien oder die USA. Seit 2002 haben wir den Umsatzanteil in Schwellenländern außerhalb Nordamerikas und Europas Schritt für Schritt von 20 Prozent auf 45 Prozent erhöht. Im Ergebnis ist das Gesamtunternehmen um den Faktor drei gewachsen.

Welche Auswirkungen hat der zunehmend protektionistisch geprägte Welthandel auf Ihr Geschäft?
Wenn ein Unternehmen multilokal und nicht zentralisiert agiert, ist es von Handelsbarrieren weniger betroffen. Wir betreiben alles lokal: Produktion, Forschung und Entwicklung, wir vertrauen immer auf lokale Lieferanten. So bleiben wir anpassungsfähiger an die lokalen Ökosysteme. Unsere Softwaresysteme in China sind beispielsweise von vornherein für die dortigen Standards programmiert. Wir haben vergleichsweise wenige interkontinentale Warenflüsse und sind auch unempfindlich gegen viele Auswirkungen von Handelskriegen.

Eine solche Organisation bindet aber auch Managementkapazitäten.
Das ist eine Frage der Strategie. Man kann ein Unternehmen entlang vertikaler Einheiten optimieren, wie es die meisten Firmen tun. Das ist leichter für das Reporting und das Management. Oder man optimiert ein Unternehmen unter Gesichtspunkten der Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit. Das ist zwar aufwendiger, aber für mich der Schlüssel für die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts.

Macht das nicht im Gegenteil für Sie als CEO alles noch viel komplizierter?
Das stimmt, ist aber kein Problem. Durch diese Aufstellung haben die Manager der Länderorganisationen mehr Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen. Nichts demotiviert gute Leute mehr, als 15 Tage auf eine Entscheidung aus der Zentrale zu warten.

Vor einem Jahr haben Sie das Softwaregeschäft von Schneider mit dem britischen Entwickler Aveva fusioniert. Ist der Prozess abgeschlossen?
Das größte Thema, das wir dabei zu bearbeiten hatten, war ein menschliches. Die Softwarewelt und ihre Leute können manchmal etwas speziell sein. Sie haben unzählige Jobmöglichkeiten, deshalb ist es wichtig, ihnen eine Umgebung zu bieten, in der sie gut arbeiten können. Aveva ist trotzdem stark an Schneider gekoppelt und wird entsprechend unterstützt. Trotz der Integration wächst das Geschäft von Aveva weiterhin zweistellig, der Unternehmenswert hat sich im vergangenen Jahr sogar verdoppelt. Das sehen wir als Zeichen des Erfolgs.

Warum bleibt Aveva als eigenständiges Unternehmen an der Börse gelistet?
Das hat einerseits mit dem Geschäftsmodell der Firma zu tun. Wir garantieren unseren Kunden so die Unabhängigkeit von der verwendeten Hardware. Software und Service von Aveva sollen alle Gerätehersteller gleichwertig behandeln. Es hat aber andererseits auch mit dem Personal zu tun: Softwareentwickler wollen für Softwarefirmen arbeiten. Drittens erlaubt die eigenständige Börsennotierung eine reellere Bewertung des Unternehmens, denn Softwarefirmen werden auf einem höheren Niveau bewertet als Industriekonzerne.

Vita Jean-Pascal Tricoire

Der Manager

Jean-Pascal Tricoire studierte Ingenieurwesen und Wirtschaftswissenschaften an der Emlyon Business School im französischen Écully. Anschließend arbeitete er als Manager bei Alcatel, Schlumberger und Saint-Gobain, bevor er 1988 zu Schneider wechselte. Seit 2003 führt er den Konzern als Vorstandschef.

Das Unternehmen

Schneider Electric produziert industrielle Steuerungs- und Automatisierungstechnik sowie Produkte für die Energieverteilung in der Nieder- und Mittelspannungstechnik sowie Installationstechnik. Das Unternehmen erzielte 2018 einen Umsatz von rund 25 Milliarden Euro. Zunehmend ist Schneider auch im Bereich der Software-Entwicklung tätig, etwa als Plattformentwickler für Gebäude- und Industrietechnologien.

Wie digitalisiert ist das Geschäft von Schneider selbst?
Heute sind 45 Prozent unserer Produkte vernetzt. Das bedeutet, sie sind mit dem Internet verbunden, kontrollieren Messwerte oder erledigen digitale Arbeitsschritte. Von unseren 200 Fabriken weltweit haben wir zudem bereits 60 nach Industrie-4.0-Standards ausgerüstet, inklusive Edge-Datenübertragung in die Cloud, wo die Daten sofort per Software analysiert werden. Einer der größten positiven Effekte ist das Sammeln von Daten des gesamten Unternehmens – und zwar in Echtzeit. Wenn jeder auf dem gleichen Level ist, bekommt man einen enormen Produktivitätsschub.

Welche Rolle spielt da noch die Mechanik?
Wenn man eine Maschine digitalisiert, bleibt immer noch viel Mechanik übrig. Ingenieurswissen gehört also weiterhin zu den Kernkompetenzen. Man braucht für die Digitalisierung von Fabriken Leute, die sich mit der Materie auskennen und die physikalische Welt verstehen. Es geht dabei nicht um eine Snapchat-App oder darum, ein Uber zu bestellen. Man braucht auch lokale Serviceteams. Denn wenn die Produktion wegen eines Fehlers stehen bleibt, hilft eine Hotline auf den Philippinen nicht weiter.

In welche Bereiche wollen Sie in Zukunft investieren?
Viele digitale Technologien gibt es bereits fertig zu kaufen. Darauf werden wir einfach aufsetzen. Wir würden beispielsweise keine Cloud-Infrastruktur anbieten, weil es das bereits gibt. Das Gleiche gilt für Anwendungen in der Künstlichen Intelligenz, die bereits entwickelt sind. Das ist die große Falle der Digitalisierung: zu machen, was andere bereits machen. Deshalb sind wir viele Partnerschaften eingegangen und investieren in Start-ups. Hier finde ich KI-Technologien sehr interessant.

Liegt darin nicht auch eine Gefahr, zu viel von seinen Daten preiszugeben und dadurch langfristig womöglich Wettbewerbsvorteile zu verspielen?
Jeder ist von jedem abhängig. Zudem sind die Daten geschützt und Eigentum des Endverbrauchers. Es geht im Geschäft aber auch um mehr als nur Daten. Es geht um Know-how, die Präsenz in den jeweiligen Märkten, ein Netzwerk, integrierte Prozesse … Und umgekehrt: Warum sollte ein Industrieunternehmen mit einem IT-Konzern konkurrieren wollen, der ganze Branchen mit seiner Dienstleistung versorgt und so massive Skalenvorteile erzielen kann? Kollaborationen sind hier viel effizienter.

Wenn wir Ihnen sagen, dass Ihr deutsches Team die neue Zentrale auf einem Mobilitätscampus bauen wird – können Sie sich vorstellen, warum?
Wir machen viel Infrastruktur für Elektrofahrzeuge, also Ladesäulen und Leitungen. Das ist natürlich auch ein Wachstumstreiber. Viele Fahrzeuge werden in Zukunft elektrisch fahren. Das wird auch die Gebäudetechnik verändern, wo wir ebenfalls aktiv sind.

Herr Tricoire, vielen Dank für das Interview.

Mehr: Die Franzosen wollen mit Aveva eine stärkere Rolle bei Industriesoftware spielen. Sie rechnen sich Chancen aus, den Rückstand auf Siemens aufzuholen.

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