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22.01.2019

15:30

Der Umstieg von konventioneller Stromerzeugung zur grünen Produktion läuft unaufhaltsam. dpa

Braunkohlekraftwerk und Windräder

Der Umstieg von konventioneller Stromerzeugung zur grünen Produktion läuft unaufhaltsam.

Handelsblatt Energie-Gipfel

Zweite Phase der Energiewende – Versorger vor nächster Marktrevolution

Von: Jürgen Flauger, Kathrin Witsch

Mächtige IT-Konzerne und agile Start-ups greifen die Energiebranche an. Kundendynamik und neue Technologien erfordern zusätzlich schnelles Handeln.

BerlinKeine Branche in Deutschland hat sich im vergangenen Jahrzehnt so schnell und so rasant verändert wie die Energiewirtschaft. Der Atomausstieg ist besiegelt, Wind- und Solaranlagen liefern mehr als ein Drittel des Stroms – und jetzt wird auch noch das Ende der Kohleverstromung geplant. Deutschlands Versorger, die großen Energiekonzerne wie die rund 900 Stadtwerke, mussten mit zum Teil schmerzhaften Maßnahmen reagieren.

EnBW-Chef Frank Mastiaux sieht aber schon den nächsten Umbruch auf die Branche zukommen – und die Herausforderung ist mindestens genauso groß wie der Einstieg in die grüne Stromerzeugung: „Die Energiewirtschaft kommt in eine Phase, die weniger politisch-regulatorisch als vielmehr von den Märkten, den Kunden und von neuen Technologien geprägt sein wird.

Mit neuen Wettbewerbern, die ebenso neue Maßstäbe in Sachen Schnelligkeit, Innovation und Kundenorientierung setzen“, sagte Mastiaux auf dem Handelsblatt-Energie-Gipfel in Berlin. Für Deutschlands Versorger beginnt damit der noch anspruchsvollere Teil der Transformation: „Es gilt, von Anpassung auf Gestaltung umzuschalten“, hielt Mastiaux fest. „Oder anders formuliert: nicht einer Agenda folgen, sondern eine Agenda setzen.“

Tatsächlich tritt die Energiewende jetzt in ihre zweite Phase. Der Umstieg von konventioneller Stromerzeugung – also der mit Kernenergie, Kohle- und Gaskraftwerken – zur grüner Produktion läuft schon unaufhaltsam. Im vergangenen Jahr trugen Wind, Solar und Co. schon 38 Prozent zur Stromerzeugung bei.

Jetzt rücken Digitalisierung und neue Vertriebsmodelle in den Vordergrund. Die Energieunternehmen, die spätestens nach der Reaktorkatastrophe von Fukushima zusehen mussten, wie ihr klassisches Geschäftsmodell – der Betrieb großer Kraftwerke – zerstört wurde, müssen jetzt auch noch um ihre Macht im Vertrieb kämpfen. Neue Wettbewerber drängen in den Markt, IT-Riesen wie Google, aber auch viele agile Start-ups.

Energie-Gipfel: Die Energiebranche steht vor dem nächsten Umbruch Dietmar Gust, Euroforum

Frank Mastiaux beim Handelsblatt Energie-Gipfel

Der EnBW-Chef sieht neue Herausforderungen für die Branche.

GridX ist so ein Unternehmen. Das Start-up hat ein Gerät entwickelt, das den Stromverbrauch der Kunden misst, analysiert und Einsparungen vorschlägt, Erzeugungsanlagen steuert und Smarthome-Geräte einbindet – und dazu bietet GridX auch noch den passenden Ökostromtarif. Das Unternehmen will kleine Erzeuger und Verbraucher zusammenbringen und traditionelle Energieunternehmen überflüssig machen.

„In der Energiewirtschaft innovativ zu sein ist nicht einfach“, sagt David Balensiefen, der das Unternehmen erst 2016 mit seinem Partner Andreas Booke gründete: „Es ist eine Sache, eine Idee zu haben, sie umzusetzen ist die andere.“

Sein Unternehmen unterscheide sich von klassischen Versorgern dadurch, dass es sehr technologisch orientiert sei. „In der Energiewirtschaft sind es die meisten nicht gewohnt, ein technisches Produkt zu entwickeln.“ Hier habe GridX einen Vorteil. Zudem sei sein Unternehmen sehr gut darin, Daten zu erheben. Pro Haushalt und Tag fielen allein 2,5 Millionen Daten an.

Von solchen Unternehmen müssen die großen Konzerne lernen. „Mit Blick auf die Erfahrungen aus der Bewältigung der Energiewende erwächst die zwingende Notwendigkeit, von Anpassung auf Gestaltung umzuschalten“, rät Mastiaux den in Berlin versammelten Managern der traditionellen Energiewirtschaft.

Zögerlicher Abschied vom klassischen Geschäftsmodell

Tatsächlich hat die Branche in den vergangenen Jahren zwar schon bewiesen, dass sie sich wandeln und anpassen kann. Allen voran die großen Energiekonzerne Eon und RWE, die sich zuerst aufspalteten und jetzt schon wieder neu strukturieren. Aber selbst die meisten Stadtwerke haben sich inzwischen auf die Energiewende ausgerichtet, bauen lieber Windräder als Kraftwerke.

Letztlich reagierten die meisten Versorger aber erst spät und lösten sich auch nur zögerlich von ihrem klassischen Geschäftsmodell, in dem sie sich ein gutes Jahrhundert lang bequem eingerichtet hatten. Vor allem wurden die Unternehmen dabei von Politik und Regulierung getrieben. Die Politik setzte mit dem Erneuerbare-Energien-Gesetz und dem Atomausstieg den Umbau der Stromproduktion durch, die Bundesnetzagentur die Öffnung des Marktes.

Die erste Phase der Energiewende sei geprägt gewesen von „Regulierung, Restrukturierung und Rendite“, sagte Mastiaux. Zwar habe es einen „gewaltigen Veränderungsdruck“ in den Unternehmen gegeben: umfassende Effizienzmaßnahmen, Umbau des Portfolios, neue strategische Ausrichtungen.

„Die Veränderung war aber vorrangig ein Prozess der Anpassung an technisch und regulatorisch geänderte Umfeldbedingungen und politische Entscheidungen – und nicht ein durch die Branche getriebener Prozess der Gestaltung“, hielt Mastiaux nüchtern fest. Das zeige sich daran, dass das Image der Branche nach wie vor schlecht sei.

Ist die Branche deshalb stark genug für den nächsten Wandel? Ist sie kreativ genug, um langfristig zu bestehen? Taugen die Versorger zum „Spielgestalter“? „Brav umsetzen ist nicht gut genug, sondern mutig Akzente zu setzen, das muss der Anspruch sein“, forderte Mastiaux. Jetzt gehe es um „Rolle, Relevanz und Reputation“.

Know-how für neue Geschäftsfelder

In der neuen Energiewelt, in der Kunden selbstbewusster werden, in der die Zeit der „Versorger“ zu Ende geht, müsse jedes Unternehmen jenseits von einzelnen Strategien klären, welche Rolle es künftig spielen wolle und für was es stehe. „Weil nur dann Kunden, potenzielle Mitarbeiter, Partner und Bürger langfristiges Vertrauen in ein solches Unternehmen entwickeln können.“

Für sein Unternehmen hat Mastiaux die Frage schon beantwortet: Jenseits des klassischen Geschäfts soll sich die EnBW als Manager kritischer Infrastruktur positionieren. Die EnBW habe sich über Jahrzehnte im Managen von komplexen, großen und relevanten Systemen wie Stromnetzen oder Atomkraftwerken bewährt. Das sei eine „Kernkompetenz“ und „nicht einfach kopierbar“.

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Deshalb wolle EnBW das Know-how auch in neuen Geschäftsfeldern jenseits der Energieversorgung anbieten: in der Elektromobilität, der Telekommunikation, aber auch der Verkehrssteuerung oder der öffentlichen Sicherheit. Die Energieversorger müssten sich ihren Platz in der neuen Energiewelt aber erst erarbeiten, die neue Rolle müsse von der Öffentlichkeit akzeptiert werden. Es gehe nicht nur um „Zutrauen“, sondern auch um „Vertrauen“.

Für Mastiaux ist eine gute Reputation „ein fundamental wichtiges Element der Wettbewerbsfähigkeit“, gerade wenn man sich in neue Geschäftsfelder vorwagen wolle und mit Wettbewerbern aus anderen Branchen konfrontiert sei. „Nur wenn wir für Zukunft und Modernität glaubhaft stehen, wird man uns auch ernsthaft als Impulsgeber an den Tisch rufen, wenn Zukunftsthemen für unser Land diskutiert werden.“

Handelsblatt Energie Briefing

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