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14.03.2019

04:00

Der Umbau läuft – nur Michael Otto behält sein Einzelbüro. Sarah Bernhard für Handelsblatt

Gebäude 10 auf dem Otto-Campus

Der Umbau läuft – nur Michael Otto behält sein Einzelbüro.

Handelskonzern

Überall dabei, nirgends vorn: Otto droht sich an der Digitalisierung zu verheben

Von: Christoph Kapalschinski

Der Versandhändler Otto gilt als Musterbeispiel digitalen Wandels. Doch wegen großer Umtriebigkeit fehlt dem Unternehmen der Fokus auf ein Kerngeschäft.

Hamburg Wer das Gelände hinter dem verblichenen Aluschild „Privatgrundstück – Otto Versand“ besucht, muss höflich staunen. Nicht unbedingt, weil bei der Otto Group am Hamburger Stadtrand etwa sonderbare Dinge vor sich gingen, sondern weil alle dort so unbändig stolz sind auf den Umbau. Zum Beispiel auf das frühere Warenlager, in dem jetzt ein Konferenzraum mit bunten Kirmeslichtern strahlt!

Auf die schallgedämpften Großraumbüros, die vor einem Jahr noch lange Verwaltungsflure mit Wegweisern zum „Fernsprecher“ waren! Oder auf die veganen Gerichte in der zum Restaurant „Elbe“ veredelten Kantine! Vom Gebäude nebenan dröhnen Maschinen: Der Bau, in den 1960er-Jahren als Lager vom damaligen Star-Architekten Werner Kallmorgen errichtet, soll neue Zentrale des Versenders Otto.de werden – ganz ohne Einzelbüros für die Vorstände!

In kaum einem anderen deutschen Traditionsunternehmen ist die rastlose Furcht, den Anschluss an die Digitalisierung zu verpassen, so mit Händen zu greifen wie bei der Otto-Gruppe. Nicht nur die Betonbauten auf dem neuerdings „Campus“ genannten Stammgrundstück sollen mit allen Mitteln auf Zukunft getrimmt werden, auch die Firmenkultur und die Geschäftsmodelle.

Doch weil die Manager um Gruppenchef Alexander Birken alles auf einmal neu machen wollen, ohne das Alte niederzureißen, droht sich das Familienunternehmen zu verzetteln. Geld fließt in zahlreiche Digitalprojekte parallel. Zugleich hält die Gruppe an jahrzehntealten Geschäftsmodellen fest, die ebenfalls viel Aufmerksamkeit brauchen.

Eine ganze Reihe hochqualifizierter Digitalmanager überbietet sich mit Ideen, alle Probleme des Handels zeitgleich zu lösen: die Herausforderung durch Amazon mit den Gruppen-Firmen Otto.de und Baur ebenso wie die Schwäche der deutschen Sporthändler mit Sport-Scheck, die Krise der europäischen Modeläden mit Bonprix, außerdem die Digitalisierung des Möbelhandels in den USA mit Crate & Barrel.

Das Traditionsunternehmen wandelt sich zum Digitalkonzern. Sarah Bernhard für Handelsblatt

Co-Working-Space „Collabor8“ im ehemaligen Otto-Lager

Das Traditionsunternehmen wandelt sich zum Digitalkonzern.

Nebenbei muss die Gruppe ihren Versender Hermes zukunftsfest machen, die Beteiligung Hanseatic Bank genauso im Blick behalten wie gleich mehrere Start-up-Plattformen. Dazu kommen noch Spezialfälle wie Manufactum, der Jäger-Ausrüster Frankonia oder MyToys. Um Aufmerksamkeit buhlen Töchter in Russland, Japan, Großbritannien und Brasilien. Chef Birken, seit fast 30 Jahren in der Gruppe, will daran offensichtlich nichts ändern.

Dabei ist die Finanzierungskraft der Gruppe endlich. Auf 2,5 Milliarden Euro addierten sich die Schulden zuletzt – ein Anstieg von mehr als neun Prozent gegenüber dem Vorjahr. Eine Einschätzung von Ratingagenturen zur Kreditwürdigkeit gibt es nicht.

Amazon eilt davon

Stärke demonstrieren die Otto-Manager verbal – und das nicht zu knapp. In der Öffentlichkeit spricht über ein Dutzend Manager regelmäßig für das Unternehmen, weit mehr als bei den meisten anderen Familienunternehmen.

Sebastian Klauke, ehemaliger Boston-Consulting-Partner und ab Mai befördert zum Otto-Vorstand für eCommerce, holzte etwa gerade erst auf einer Pressekonferenz so kräftig gegen Amazon, dass der dabeistehende PR-Chef verlegen kicherte. „Kennen Sie irgendeinen Händler, der wirklich gerne auf dem Amazon Marketplace verkauft? Alle gehen doch davon aus, dort über den Tisch gezogen zu werden“, sagte Klauke.

Mit der Kraftmeierei warb der studierte Physiker für das derzeit wichtigste Digitalprojekt in der Gruppe. Otto.de, entstanden aus dem klassischen Kataloggeschäft, soll zu einem Marktplatz nach dem Vorbild von Amazon werden, statt nur eigene Ware zu verkaufen. 3000 externe Händler sollen bis 2020 ihre Produkte über die Webseite anbieten, aktuell sind es jedoch erst 400. Doch das Projekt ist aufwendig: Bislang funktionierte der Datenaustausch zwischen den Handelspartnern und Otto per Excel-Tabelle.

Grafik

Mit Hochdruck arbeiten die Programmierer an einem automatischen Tool. Das wird aber erst mal nur für Otto.de funktionieren, nicht für andere Konzerngesellschaften, die auch Marktplatz sein wollen. Damit die Operation gelingt, soll Otto.de in den kommenden Jahren auf Gewinnausschüttungen verzichten und stattdessen jeweils rund 100 Millionen Euro reinvestieren.

Das Geld wird an anderer Stelle fehlen. Außerdem braucht Otto.de sogar eher mehr Investitionen als weniger, um an den weltweiten Konkurrenten dranzubleiben und externe Händler zu überzeugen, auf die deutsche Plattform zu kommen.

„Unter den deutschen Händlern ist Otto bei der Digitalisierung mit Abstand am weitesten vorn“, sagt Gerrit Heinemann, eCommerce-Experte und BWL-Professor an der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach, zwar. Doch der Rivale Amazon, 45 Jahre später gegründet, habe es deutlich leichter, weil die Amerikaner keine Altlasten aus Katalogzeiten mühsam transformieren müssen.

Amazon wächst in Deutschland weiter schneller als die Otto-Gruppe. Dabei machen die Amerikaner mit 17,4 Milliarden Euro allein in Deutschland schon mehr Umsatz als die gesamte Otto-Gruppe weltweit mit ihren 13,6 Milliarden Euro, davon 7,9 Milliarden Euro aus dem eCommerce.

Otto ist zugleich darauf angewiesen, dass Amazon über Hermes Pakete verschickt und ist sogar Großkunde bei Amazon als Server-Dienstleister. Zugleich drängt Amazon in neue Kategorien wie Möbel, in denen sich Otto bislang Vorteile ausgerechnet hat.

Sport-Kette: Warum Otto-Manager Seidel Manufactum als Vorbild für Sport-Scheck sieht

Sport-Kette

Warum Otto-Manager Seidel Manufactum als Vorbild für Sport-Scheck sieht

Der Otto-Vorstand Sven Seidel treibt die Restrukturierung des Sporthändlers voran. Er soll ein klareres Profil bekommen. Ein Vorbild ist Manufactum.

Der Marktplatz ist nicht der einzige Bereich, in dem Otto zurückfällt. Zalando ist mit 5,4 Milliarden Euro Umsatz deutlich größer als das Otto-Pendant About You mit nicht einmal einer halben Milliarde Euro. Karstadt Sport hat mit 30 Häusern fast doppelt so viele Filialen wie Sport-Scheck.

Bonprix steht im Schatten von H&M und Primark. Der Unterschied: Die Konkurrenten sind meist auf ein Feld fokussiert. Bei der Otto Gruppe dagegen arbeiten etliche Teams parallel an ähnlichen Projekten und kämpfen um endliche Geldmittel.

Der Wildwuchs ist angeblich Strategie: Intern solle Wettbewerb entstehen, heißt es. Doch bislang führt das kaum dazu, dass schwach laufende Töchter aufgeben müssen. Stattdessen schleppt die Gruppe viele seit Jahren mit. Auf allen Podien sprechen die Otto-Manager von Disruption. Sie testen Anwendungen für Googles Sprachassistenten, lassen Künstliche Intelligenz Bilder erkennen, bringen Paketroboter auf die Straße, schaffen sogar den einst heiligen Hauptkatalog ab.

Disruption ja, aber nicht im Portfolio

Doch intern bleiben die vielen kleinen Königreiche intakt. Und Krisenfälle bleiben im Unternehmen. Neben den digitalen Neugeschäften stehen noch all die Beteiligungen, die Michael Otto und sein 2011 verstorbener Vater Werner in der Zeit des rasanten Wachstums des Katalogversenders zusammengekauft haben.

„Bei Familienunternehmen ist die Vielfalt oft historisch gewachsen. Sie tun sich dann oft besonders schwer, Geschäftsfelder wieder aufzugeben“, beobachtet Fahd Hajji, Experte der Beratung AT Kearney. „Das Problem ist, dass ein Gruppenunternehmen mit 50 Millionen Euro Umsatz genauso viel Aufmerksamkeit kosten kann wie eines mit 500 Millionen.“

Die Otto-Gruppe tut wenig zur überfälligen Portfolio-Bereinigung. Eine Ausnahme gab es nach dem ersten Gruppenverlust 2014/15. Ein Minus von 196 Millionen Euro stand damals unter dem Strich – ein klares Warnsignal. Daraufhin verkaufte die Gruppe etwa den Büroausrüster Otto Office und den kriselnden französischen Versender 3SI.

Interne Werbeflächen fordern die Mitarbeiter zum Mitmachen auf. Sarah Bernhard für Handelsblatt

In der Hamburger Zentrale

Interne Werbeflächen fordern die Mitarbeiter zum Mitmachen auf.

Doch mit der Rückkehr zu Gewinnen endete die Portfolio-Bereinigung gleich wieder. Bereinigt um die verkauften Geschäftsbereiche verdiente die Gruppe vor zwei Jahren unter dem Strich 164 Millionen Euro. 2017/18 brach der Gewinn ohne Finanzeffekte aus Anteilsverkäufen schon wieder auf nur 64 Millionen Euro bei 13,7 Milliarden Euro Umsatz ein. Zahlen für das vor zwei Wochen beendete Geschäftsjahr liegen noch nicht vor.

Einen guten Teil der notorischen Problemfälle soll Sven Seidel lösen. Michael Otto holte den Manager zu seiner Gruppe, nachdem dieser mit seinen eCommerce-Visionen bei seinem alten Arbeitgeber Lidl angeeckt war. Als Rebell geholt, schlägt Seidel bei Otto nach eineinhalb Jahren auf dem Hamburger Wohlfühlcampus zurückhaltende Töne an.

„Es ist nicht die Zeit für einen revolutionären Wurf, sondern für eine graduelle, operativ exzellente Weiterentwicklung“, lässt er sich nach einem Gespräch über seine größte Baustelle, den Sporthändler Scheck, zitieren: einen Verlustbringer mit 300 Millionen Euro Umsatz, in den 1980er-Jahren zugekauft.

Von noch 17 übrig gebliebenen Filialen sind erst zwei renoviert. Der Investitionsbedarf ist also hoch. Eigentlich aber will Otto-Manager Seidel vor allem in die amerikanische Möbelkette Crate & Barrel investieren, die eine zweistellige Zahl neuer Filialen eröffnen soll. Deren Sanierung hat in den vergangenen Jahren viel Kraft verbraucht.

Nebenbei berät Seidel auch noch Bonprix. Die Billig-Mode-Tochter hat gerade unter Applaus aus der Branche einen eigenen Digitalladen in Hamburg zu Testzwecken eröffnet – allerdings wiederum mit eigener Technik und eigenem Konzept. Das alles kostet Geld, das woanders fehlt.

Teilverkauf von About You

Wo die Gruppe richtig erfolgreich ist, rächt sich die mangelnde Finanzkraft. Wichtiger Imageträger ist etwa Tarek Müller, seit fünf Jahren Chef der Otto-Gründung About You. Der Rastalocken-Träger bekam mit damals erst 25 Jahren die Aufgabe, mit Eigner-Sohn Benjamin Otto einen Zalando-Konkurrenten aufzubauen.

Auf dem Weg zur Vorstandsetage habe damals die Security den jungen Mann in Badeshorts und Muskelshirt aufgehalten, lautet eine Konzernlegende, die den Wandel vom Wirtschaftswunder-Händler zum Digital-Star belegen soll. Szenegröße Müller tritt regelmäßig bei Konferenzen auf, holt andere junge Talente nach. Inzwischen kommt About You auf gut 450 Millionen Umsatz. Die Bewertung liegt über einer Milliarde Euro.

Modekette Bonprix: Otto baut digitalen Laden im Amazon-Stil

Modekette Bonprix

Otto baut digitalen Laden im Amazon-Stil

Die Billig-Modemarke Bonprix eröffnet eine Filiale, in der E-Commerce und Boutique zusammenfinden. Doch noch ist ungewiss, ob die Kundinnen mitspielen.

Kehrseite des Erfolgs: Um das Wachstum zu finanzieren, musste die Otto-Gruppe Investoren wie den dänischen Modekonzern Bestseller an Bord holen. Inzwischen ist About You nicht mehr Teil der Konzernbilanz, weshalb die Gruppe nur noch schwache fünf Prozent eCommerce-Wachstum ausweisen kann – die Hälfte von Amazon Deutschland. Zugleich löst sich About You vom zentralen Otto-Einkauf und der Gruppenlogistik ab und schafft eigene Parallelstrukturen bei der IT.

Das Modell soll dennoch Schule machen: Mit Kooperationen wollen die Otto-Manager auch in anderen Feldern den Finanzbedarf auf mehrere Schultern verteilen. Der Paketdienst Hermes etwa könnte einen zusätzlichen Eigner bekommen.

„Die Bereitschaft, andere Geldgeber reinzuholen, hilft“, sagt eCommerce-Experte Heinemann. Größere Investitionen werden möglich, die Bilanz entlastet. Jedoch interessieren sich Investoren naturgemäß für die vielversprechenden Zukunftsprojekte, während die Gruppe bei den Altlasten allein bleibt.

Der Einfluss der Familie sinkt

Der Mann, der in dem Kompetenz-Wirrwarr am ehesten den Überblick behalten kann, hat vergangenes Jahr in der Elbphilharmonie seinen 75. Geburtstag gefeiert: Beiratschef und Inhaber Michael Otto. Von 1981 bis 2007 war er selbst operativer Chef der Gruppe, ein Amt, das derzeit der umtriebige Manager Birken ausführt.

Auf dem Otto-Campus zeigen große Bildschirme immer wieder Bilder von Michael Otto, seinem Vater Werner, der den Versender nach dem Zweiten Weltkrieg gegründet hat, und seinem Sohn Benjamin. Der zurückhaltende Erbe durfte sich bei About You als Unternehmer versuchen, will aber nach der Erfahrung lieber nur im Aufsichtsrat wirken.

Michael Otto hat dafür Verständnis: Er selbst kenne alle Konzernteile, weil er sie entweder mitgegründet oder gekauft habe, sein Sohn habe es schwerer, den Durchblick zu gewinnen, ließ der Chefaufseher wissen. So schwindet der Einfluss der Familie – zumal Michael Otto für das Erbe eine Stiftung gegründet hat. Nach seinem Tod wird die Otto-Gruppe damit nur noch indirekt der Familie gehören.

Online übernimmt Analog

Otto-Katalog adé – die letzte Ausgabe wird gedruckt

Online übernimmt Analog: Otto-Katalog adé – die letzte Ausgabe wird gedruckt

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Dabei ist Michael Otto zentral für den Versender. Er ist bis heute über alle Details informiert. „Die digitale Transformation wäre ohne seine Unternehmerpersönlichkeit wohl nie möglich gewesen“, sagt Otto-Vorstand Rainer Hillebrand. Der Unternehmer reiste schon ins Silicon Valley, als Deutschland noch von EDV statt von IT sprach. Er nahm bereits in den 1990er-Jahren an einem Pilotprojekt für interaktives Fernsehen in den USA teil und startete 1998 ins Internet.

Heute gilt Otto.de als einziger großer Katalogversender weltweit, der den Sprung ins Netz geschafft hat. Die Marken der Pleite-Konkurrenten Quelle und Neckermann hat sich Otto nebenbei gesichert.

So gilt als seine größte Leistung, dass die Gruppe überhaupt noch existiert: „So eine Transformation ist schließlich unendlich schwierig“, sagt Experte Heinemann. Respekt erwirbt sich die Familie Otto in ihrer Heimatstadt Hamburg auch mit Spenden – ob für den Umbau der Flaniermeile Jungfernstieg, für die Kunsthalle oder die Elbphilharmonie.

Dazu kommen etliche Engagements: etwa Michael Ottos Stiftungen für Naturschutz und fair gehandelte Baumwolle, die Anti-Atom-Kampagnen seines Bruders und Radiobetreibers Frank Otto sowie das Engagement des zweiten Bruders Alexander Otto, im Hauptberuf Chef des familieneigenen Immobilienentwicklers ECE, für den Sport im Allgemeinen und für den HSV im Speziellen.

In der Breite ist die Familie zwar in Hamburg fast überall dabei, aber nirgendwo vornweg – wie im Geschäft. HSV-Hauptmäzen ist beispielsweise kein Otto, sondern der Logistikunternehmer Michael Kühne.
Allerdings: Der einst so selbstbewusste Fußballverein ist trotz – oder gerade wegen – vieler Mitentscheider nur noch zweitklassig.

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