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13.11.2018

13:18

Das Unternehmen versucht trotz seiner Größe, weiter seine Start-up-Strukturen zu pflegen. Hello Fresh

Hello Fresh in Berlin

Das Unternehmen versucht trotz seiner Größe, weiter seine Start-up-Strukturen zu pflegen.

Kochboxenversender

Im Eiltempo vom Start-up zum Konzern – Wie Hello Fresh sein Turbo-Wachstum bewältigt

Von: Johannes Steger, Florian Kolf

Ein Jahr nach dem Börsengang ziehen die Gründer von Hello Fresh Bilanz. Es ist ein Lehrstück über die Transformation eines Start-ups.

Berlin Ohne den Charme von Backsteinen und der groben Industrieromantik eines ausrangierten Fabrikgebäudes scheint kein Start-up in Berlin auskommen zu wollen. Auch beim Kochboxenversender Hello Fresh ist das so. Das einst von Rocket Internet gegründete Unternehmen sitzt in einer ehemaligen Backfabrik im hippen Stadtteil Mitte.

Der Raum, in dem alles anfing, ist nur über Hintertreppen oder einen vergitterten Lastenaufzug zu erreichen. „Stop wishing, start doing“, ruft es dem Besucher mit grüner Leuchtschrift entgegen. Ein in die Halle gestellter Schreibtisch mit einer Stellwand dahinter dient als Empfang. Die Atmosphäre ist wie in einem improvisierten Coworking-Space für junge Gründer.

Doch der Schein trügt: Das einstige Start-up ist längst ein global agierendes und börsennotiertes Unternehmen geworden. Diese Veränderung zeigt sich besonders in ebenjenem Fabrikgebäude. Hello Fresh hat sich mit Durchbrüchen und zugemieteten Räumen in dem ehemaligen Industriekomplex immer weiter ausgedehnt.

In Hallen eingezogene Galerien bieten zusätzliche Fläche, Stahltreppen führen in Nebengebäude mit verschobenen Etagenhöhen. Seit April 2015 hat sich das Unternehmen flächenmäßig quasi verzehnfacht – auf 6000 Quadratmeter in Mitte und weiteren Standorten in der Hauptstadt.

Und so wie es sich räumlich immer weiter ausdehnte, so ist auch Hello Fresh in immer weitere Märkte gewachsen. Die Mitarbeiterzahl stieg von 1500 im Jahr 2015 auf über 4000. Das stellt ein Unternehmen vor gewaltige Herausforderungen: Was wird aus der viel beschworenen Agilität eines Start-ups? Wie flach dürfen Hierarchien noch sein, wenn Aktionäre schnelle Erfolge erwarten? Wie viel Offenheit und Mut zum Risiko ist möglich, wenn der Aktienkurs zum ewigen Gradmesser wird? Eine Bestandsaufnahme ein Jahr nach Börsengang.

Vom Rocket-Portfolio an die Börse

Es war eine jener Erfolgsgeschichten, die das als Start-up-Fabrik bekannte Unternehmen Rocket Internet schrieb: Die Samwer-Brüder füllten ihr Portfolio mit E-Commerce-Geschäftsmodellen und trieben sie zum Wachstum an – am Ende stand oft der Börsengang (IPO). Zu den Samwer’schen Erfolgsbeispielen gehört auch das Unternehmen Hello Fresh, das für seine Kochboxen bekannt wurde.

Im November vergangenen Jahres ging das Berliner Unternehmen an die Börse. Könnte man menschliche Entwicklungsstufen auf ein Unternehmen übertrage, dann befände sich Hello Fresh derzeit wahrscheinlich in der Pubertät.

Die Geschäftsidee ist simpel. Das Unternehmen vertreibt Kochboxen im Abonnement. Die Kunden bekommen Rezepte plus die fertig abgewogenen Zutaten nach Hause geschickt. Das soll auch berufstätigen Menschen mit wenig Zeit das Zubereiten frischer Mahlzeiten ermöglichen.

Mit aggressivem Marketing hat das Berliner Unternehmen mittlerweile die meisten Konkurrenten in Europa vom Markt gedrängt und auch Länder wie die USA oder Australien erobert. Gerade erst hat es mit der Übernahme eines Wettbewerbers in Kanada den nächsten Schritt zum globalen Konzern gemacht.

Den Moment, an dem sie bemerkten, dass die Tage als Start-up vorbei sind, können die Gründer Dominik Richter und Thomas Griesel nicht benennen: „Das Aufwachsen eines Unternehmens ist in etwa so, als wenn man jeden Tag vor dem Spiegel steht und gar nicht merkt, wie sehr man sich verändert hat“, meint Mitgründer Richter. Erst wenn man sich dann aber auf Fotos von vor fünf oder zehn Jahren sehe, werde einem die Veränderung deutlich: „Es ist ein schleichender Prozess“, so der für die USA zuständige Geschäftsführer.

Ein Prozess, gegen den sich beide mit Händen und Füßen wehren. „Wir verstehen uns immer noch als Start-up“, stellt Griesel klar. Obwohl Richter oft in New York und Griesel in den anderen Märkten unterwegs ist, stehen die beiden Chefs täglich miteinander in Kontakt. Die grobe Faustregel sei jedoch, dass man sich die Hälfte der Tage persönlich sehe.

Bloß kein dröger Konzern werden

Der unbedingte Wille, nicht als dröger Konzern zu gelten, zeigt sich auch räumlich: Zusammen mit drei weiteren Führungskollegen teilen sich die Gründer immer noch ein weiß gefliestes 30-Quadratmeter-Büro in der Berliner Zentrale – mit einer Glasfront zum Großraum. Nur Finanzchef Christian Gärtner sitzt lieber zwischen seinen Controllerkollegen in einem anderen Gebäudeteil.

Am Dienstag hat der Konzern seine Quartalszahlen vorgelegt – die Zeichen stehen zwar weiter auf Wachstum: So stieg der Konzernumsatz im Vorjahresvergleich um rund 39 Prozent auf über 302 Millionen Euro. Der bereinigte Verlust wuchs jedoch ebenfalls um rund die Hälfte auf 26 Millionen Euro. Im Segment „International“ sei Hello Fresh jedoch im dritten Quartal 2018 profitabel gewachsen, teilte der Konzern mit.

Kochbox-Versender: Hello fresh wächst dank US-Geschäft deutlich

Kochbox-Versender

Hello fresh wächst dank US-Geschäft deutlich

Hello Fresh kann seinen Umsatz insbesondere in den USA steigern. Der Aktienkurs reagiert mit einem Plus von fast neun Prozent.

Damit sei das Segment auf Kurs, auch im Gesamtjahr 2018 die Profitabilität zu erreichen – allerdings gerechnet auf A-Ebitda-Basis. „A“ steht dabei für „Adjusted“ und besagt, dass das Ergebnis vor Zinsen, Steuern oder Abschreibungen noch mal um Sondereffekte korrigiert wurde, beispielsweise um Aktienoptionen für Führungskräfte und Akquisitionskosten.

Dan McCarthy, Handelsökonom der Emory University, der sich in mehreren Studien intensiv mit den Kochboxenversendern beschäftigt hat, hegt jedoch grundsätzliche Zweifel am Geschäft von Hello Fresh. Schon vor dem Börsengang hatte er kritisiert, dass die neu gewonnenen Kunden nicht lange genug dabei blieben, damit sich die hohen Marketingkosten wirklich amortisieren. „Ich sehe nicht, dass sich da etwas grundsätzlich geändert hat“, sagt er jetzt.

Er ist deshalb sehr skeptisch, ob das Geschäft jemals wirklich profitabel betrieben werden könne. Und zwar profitabel ohne Bereinigung von angeblichen Sondereffekten.

Auch die schnelle Expansion ändere daran nichts. „Ich glaube nicht, dass es in dieser Branche von Vorteil ist, Nummer eins im Markt zu sein“, sagt McCarthy. „Wenn sie ihre Kunden nicht halten können, werden sie auch das Wachstumstempo auf Dauer nicht halten.“ Hello-Fresh-Co-Gründer Griesel meint jedoch: „Die Margen für Kochboxen sind sehr attraktiv.“ Klar sei: Das Geschäft sei zwar kompliziert, aber wenn man es beherrsche, könne es durchaus lukrativ sein.

Risiken für die Unternehmenskultur

Wichtig ist, dass ein Start-up nicht schneller expandiert, als die operativen Strukturen mitwachsen können – gerade, wenn das Unternehmen auf eine perfekt funktionierende Logistik angewiesen ist.

Das hat sich jetzt beim Online-Modehändler Lesara gezeigt, der vergangene Woche nach stürmischem Wachstum und dem missglückten Start eines neuen Logistikzentrums Insolvenz anmelden musste. Hello Fresh scheint zumindest diesen Aspekt im Griff zu haben. Vor zwei Wochen erst wurde das Unternehmen mit dem „Industrial Excellence Award“ für den Aufbau seiner komplexen Wertschöpfungs- und Lieferkette ausgezeichnet.

Welche Risiken drohen, wenn ein Start-up erwachsen wird, weiß Sebastian Purps-Pardigol, Experte für den Kulturwandel in Unternehmen: „Wenn Start-ups an die Börse gehen, beginnt der Spagat, nach außen Quartalszahlen zu liefern, regelmäßige Erfolgsgeschichten für Stakeholder zu produzieren und zugleich nach innen Zukunftsvisionen zu erarbeiten – denn zum und nach dem IPO ist der Börsenkurs des Unternehmens sehr durch die Psychologie des Marktes und die hohen Erwartungen der Analysten geprägt.“

Kochbox-Anbieter: Hello Fresh steigt durch Übernahme von Chef’s Plate zum Marktführer in Kanada auf

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Für die Übernahme von Chef’s Plate wird ein mittlerer zweistelliger Millionenbetrag gezahlt. Hello Fresh hatte erst im März einen Konkurrenten geschluckt.

Doch Griesel und Richter wehren ab: „Druck hatten wir immer schon – am Anfang mussten wir uns immer die Frage stellen lassen, ob es uns in einem Jahr überhaupt noch geben wird. Die Erwartungen von Investoren sind genauso hoch wie von Anlegern“, meint Griesel.

Mehr noch: Der Börsengang bedeute nun auch eine größere finanzielle Freiheit, ergänzt Richter. „Wir werden unsere DNA nicht vergessen, nur weil wir jetzt ein börsennotiertes Unternehmen sind. Im Gegenteil: Jetzt wird es noch wichtiger, dass wir darauf setzen, was uns erfolgreich gemacht hat“, meint er.

Viele Start-up-Gründer tun sich gerade mit diesem Spagat zwischen Gründer-Hemdsärmeligkeit und Verantwortung für ein Großunternehmen mit Tausenden Mitarbeitern schwer. Hat sie doch häufig gerade ihre Unbekümmertheit und ihre „Just do it“-Mentalität anfangs so erfolgreich gemacht.

Ein extremes Beispiel dafür ist Tesla-Gründer Elon Musk. Aus einer Laune heraus und ohne Absprache mit seinen Experten haute er einen Tweet zu einem möglichen Rückzug von der Börse raus – und steigerte damit zwar kurzfristig den Aktienkurs, rief aber auch die Börsenaufsicht auf den Plan. Die Folge: Musk musste in einem Vergleich 20 Millionen Dollar zahlen und sein Amt als Chairman abgeben.

Vom Pioniergeist ins Silodenken

Auch die steigende Zahl von Mitarbeitern verändert das Unternehmen – das für Start-ups bekannte hohe Maß an Freiheit und Mitgestaltung der Angestellten ist nicht mehr so leicht umzusetzen. Experte Purps-Pardigol: „Start-ups sind für einige Zeit in der Pionier-Phase eines Unternehmens. Das spürt man am Enthusiasmus der Mitarbeitenden, das erkennt man an den flachen oder nicht existierenden Hierarchien und den teils noch fehlenden oder schwach ausgeprägten Prozessen.“ Jeder fühle sich für vieles verantwortlich, und Mitarbeiter agierten sehr lösungsorientiert.

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Mit wachsender Größe entwickelten sich Prozesse und Strukturen, die den Ablauf vereinfachen sollen, für viele Mitarbeitende jedoch auch einschränkend wirken könnten, warnt Purps-Pardigol. „Schlimmstenfalls verstecken sich Menschen hinter diesen Konstrukten, und es entsteht ein Silo-Denken.“

So entstehe ein Spannungsfeld: Für ein Unternehmen wie Hello Fresh ist es notwendig, Strukturen und Hierarchien zu etablieren, dennoch ist es noch zu jung und wachstumsorientiert, als dass es sich leisten könnte, den Enthusiasmus und das Engagement seiner Mitarbeiter zu verlieren.

Griesel und Richter beobachten diese Veränderung jeden Tag. „Am Anfang kannte ich noch jeden Mitarbeiter, später dann zumindest bestimmte Leute in jeder Abteilung. Heute ist das nicht mehr ganz so einfach“, sagt Richter. Deshalb müssten sie immer nach geeigneten Foren und Plattformen suchen, in denen man die Mitarbeiter kennen lerne oder zumindest offen mit ihnen kommunizieren könne. „Wir müssen viele kommunikative Aufgaben an andere Mitarbeiter delegieren. Ich kann ja beispielsweise nicht jeden Tag in Australien sein“, sagt Griesel.

Aber er versuche, so oft wie möglich vor Ort zu sein, um ein Gespür dafür zu behalten, was die Mitarbeiter bewege. Die Gründer laden deshalb einmal im Monat zur großen Versammlung – ihren Führungskräften bläuen sie Ansprechbarkeit für ihre Teams ein.

Kulturvermittlung von oben

Auch bei der Einstellung neuer Mitarbeiter mussten sie nach dem Börsengang neu justieren, wie Griesel sagt: „Da zählt bei uns nicht nur der fachliche Aspekt, sondern auch der kulturelle. Wir versuchen, den Neuen klar zu vermitteln, warum wir Dinge so machen, wie wir sie machen und wie wir hier hingekommen sind.“

Doch was ist überhaupt die DNA von Hello Fresh? Es gebe zum Beispiel gewisse Schlagworte wie „No Ego“ oder „Disagree and commit“, erklärt Richter: „Das heißt, ich muss nicht immer mit allem übereinstimmen, aber wenn eine Entscheidung dann am Ende getroffen wurde, gebe ich anschließend alles für das Ziel.“ Da werde dann nicht mehr lange argumentiert, und mit diesen geflügelten Worten wisse dann auch jeder Bescheid.

Auch die Innovationskraft soll nach dem Börsengang nicht verloren gehen. Ziel sei es, jedes Jahr neue Produkte zu entwickeln – fernab von Kochboxen, erklärt Richter: „Wir sind keine reine Kochbox-Company mehr, sondern können unsere Stärken in Bereichen wie Supply Chain, Datenanalyse oder im Marketing ausnutzen.“

Einer dieser neuen Bereiche ist das Geschäft mit Fertiggerichten in eigenen Automaten, das nach Testläufen in Berlin nun auf den Markt gebracht werden soll. Da setzen die beiden Gründer dann aber wieder auf die Agilität von kleineren Unternehmen. „Letztlich werden all unsere Produkte separat in eigenen Teams entwickelt, die autark arbeiten sollen.“ Hello Fresh Go wurde deshalb in eine eigene Gesellschaft überführt.

Anders als andere Gründer, die nach dem Börsengang das operative Geschäft verließen, wollen die beiden ihren Chefposten allerdings nicht aufgeben, sagt Griesel. „Wir stellen uns immer die Frage: Liefern wir noch Mehrwert, und macht es Spaß? Beides beantworten wir mit Ja, deshalb werden wir nicht aufhören.“

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