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PremiumWolfgang König leitet künftig das neue Konsumentengeschäft des Persil- und Pril-Produzenten. Sein Anspruch: „Wir müssen erst besser und dann größer werden.“
Wolfgang König
Der 50-Jährige wird das Konsumgütergeschäft von Henkel verantworten.
Bild: Henkel
Düsseldorf Wolfgang König kommt mit den Worten „Ich bin der Neue“ auf die Bühne. Dabei ist der Top-Manager bei Henkel gar nicht so neu. Seit Juni vergangenen Jahres leitet er die Kosmetiksparte des Dax-Konzerns. Doch auf der Investorenkonferenz des Persil- und Pril-Produzenten am Dienstagvormittag hat er seinen ersten großen öffentlichen Auftritt.
Der Zeitpunkt hätte für König besser nicht sein können: Just vor dem Start der Veranstaltung gab sein Arbeitgeber bekannt, dass der Manager bereits ab Oktober auch das Wasch- und Reinigungsmittelgeschäft von Henkel leiten wird. Weil der Umbau des Konzerns besser vorankommt, bekommt der 50-Jährige auch schneller mehr Verantwortung.
Im kommenden Jahr wird er dann Chef der neuen „Consumer Brands“ genannte Konsumgütersparte, in der die beiden Bereiche aufgehen. Henkel legt sein kriselndes Kosmetikgeschäft („Dial“, „Syoss“) mit dem besser laufenden Wasch- und Reinigungsmittelbereich und seinen bekannten Marken wie Persil oder Pril zusammen.
Mit seiner neuen Tätigkeit dürfte die größte Aufgabe von Königs Karriere verbunden sein. Er hat dann Verantwortung für fast zehn Milliarden Euro Umsatz und 18.000 Beschäftigte. Und er dürfte im Blickpunkt der Eigentümerfamilie stehen: Zwar macht Henkel mit seiner Klebstoffsparte das größere und profitablere Geschäft. Doch öffentlich bekannt und intern wertgeschätzt ist der Traditionskonzern für seine Konsumgütermarken wie Persil oder Schwarzkopf.
König übernimmt einen schwierigen Bereich: Analysten monieren, dass das Kosmetikgeschäft im Vergleich mit dem von Konkurrenten wie L’Oréal zu klein und nicht profitabel genug ist. Henkel ist vor allem im Massenkosmetikgeschäft tätig – und damit lässt sich nicht so viel Geld verdienen wie mit hochwertigen Cremes oder Parfüms, die Henkel nicht im Portfolio hat.
Der Reinigungs- und Waschmittelbereich ist zwar für seine starken Marken Pril und Persil bekannt. Doch die Umsätze in dieser Sparte stagnieren seit Jahren – und die Margen sinken. Sie liegen je nach Bereich bei 9,5 beziehungsweise 13,7 Prozent. Künftig will Henkel zwischen 13 und 19 Prozent landen. „Wir müssen erst besser und dann größer werden“, sagte König vor den Analysten.
Um besser zu werden, will König künftig nur noch in Marken und Bereiche investieren, die eine hohe Marge versprechen. In der Vergangenheit habe Henkel das nicht zielgenau gemacht. Der Konzern will sich deshalb allein im Kosmetikgeschäft bis Jahresende von schlecht laufenden Marken im Wert von rund 200 Millionen Euro Umsatz trennen oder diese ganz einstellen.
Eine hohe Marge sei gerade im Konsumgütersektor die maßgebliche Größe, sagte König, der streng zurückgegelte Haare trägt. Nur so könne Geld erwirtschaftet werden, das dann etwa für neue Produktinnovationen oder zur Stärkung bestehender Margen eingesetzt werde.
„Wir bauen eine neue Firma in der Firma“, so König, der große Ineffizienzen bemängelt: Bislang hätten immer zwei Verkäufer von Henkel mit dem Handel gesprochen – einer aus dem Kosmetik- und einer aus dem Wasch- und Reinigungsmittelbereich. Zudem würden Mitarbeiter aus Forschung und Entwicklung mitunter an gleichen Basistechnologien arbeiten, ohne dass sie davon wüssten. Die Grundlagenforschung an Haaren und Stofffasern gilt als vergleichbar.
Kosmetik-Entwicklung bei Henkel
Der Dax-Konzern baut sein Konsumentengeschäft um.
Bild: Henkel
Um solche Ineffizienzen zu lösen, will Henkel in einer ersten Phase bis Ende 2023 weltweit 2000 Stellen abbauen, wovon hierzulande 300 betroffen sind. In einer zweiten Phase will der Konzern auch in den Bereichen Produktion und Lieferkette die Kosten drücken, was ebenfalls zu Stellenstreichungen führen wird. Details dazu sind noch nicht bekannt.
Der Optimierungsbedarf scheint groß: Bislang hätten die beiden Bereiche zwei völlig verschiedene Lieferketten, berichtete König. Henkel würde bei den Lieferanten zwei Bestellungen tätigen und zwei Rechnungen bezahlen. Selbst zwei verschiedene Laster würden vom Lager zum Supermarkt fahren.
Solche Ineffizienzen dürfte der Manager in seiner fast 25-jährigen Karriere im Konsumgüterbereich kaum gesehen haben. Nach seinem Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Kassel startete König seine Karriere 1996 beim Nivea-Hersteller Beiersdorf, 2005 wechselte er zu Colgate-Palmolive.
Vor seiner Tätigkeit bei Henkel arbeitete er in leitender Funktion beim US-Nahrungsmittelhersteller Kellogg, der für seine Frühstücksflocken bekannt ist. König ist verheiratet und hat drei Kinder.
Um das Konsumgütergeschäft von Henkel besser zu machen, baut König auf Technologien. Diese seien der „Hauptanker“. Henkel setze etwa im Waschmittelbereich führende Techniken ein, die kein anderer Konkurrent habe. „Wir haben das nur noch nie laut genug gesagt.“
Teil der Wachstumsstrategie sind für König auch Übernahmen. Durch die neue Struktur habe es der Konzern einfacher, Unternehmen zu kaufen, die bislang weder zum einen noch zum anderen Bereich gepasst hätten. Ob König an Marken aus dem Bereich Gesundheit interessiert ist, wollte der Manager auf Nachfrage eines Analysten nicht kommentieren. Produkte aus diesem Sektor gelten als margenstark.
Für Branchenkenner und Firmenbeobachter ist der Konzernumbau von Henkel vor allem eine Defensivmaßnahme mit Vorteilen auf der Kostenseite, die aber nicht zwingend zu steigenden Umsätzen führt. König hingegen will die Wachstumsziele erreichen. Diesen Beweis muss der Manager nun erbringen.
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