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29.09.2019

09:27

Denner, Fehrenbach und Bosch

„Eine dramatische und schmerzhafte Angelegenheit“: Was Bosch aus der Dieselkrise gelernt hat

Von: Peter Brors, Martin-W. Buchenau

Erstmals geben Gründerenkel Christof Bosch, Konzernchef Volkmar Denner und Chefaufseher Franz Fehrenbach in einem gemeinsamen Interview Einblicke in das Wertegerüst von Bosch – und sagen, ob dieses sich in der Dieselaffäre, bei den Handelskonflikten und dem Einsatz von KI bewährt.

„Wir sichern im Sinne von Robert Bosch die Zukunft unseres Unternehmens.“ Bernhard Kahrmann für Handelsblatt

Franz Fehrenbach, Christof Bosch, Volkmar Denner (v.li.) in der Villa Bosch

„Wir sichern im Sinne von Robert Bosch die Zukunft unseres Unternehmens.“

Stuttgart Christof Bosch, Sprecher der gleichnamigen Industriellenfamilie, hat eingeräumt, dass die Verstrickung des Konzerns in die Dieselaffäre eine für die Familie „sehr dramatische und schmerzhafte Angelegenheit“ gewesen sei. „Es gab wohl niemanden, der nicht vom Ausmaß überrascht war. Da macht die Familie keine Ausnahme“, sagte der Enkel des Gründers im Interview mit dem Handelsblatt.

„Dass unter mehr als 400.000 Beschäftigen auch Verfehlungen vorkommen können, ist unvermeidlich.“ So schmerzhaft die Erfahrung war, so zufrieden sei die Familie damit, wie das Unternehmen die Krise gemanagt habe.

Tatsächlich ist Bosch mit Strafen von etwa 500 Millionen Euro im Vergleich zu den Bußen der Autokonzerne glimpflich davon gekommen. In der Folge hat der mit 78,5 Milliarden Euro Umsatz weltgrößte Autozulieferer seine Compliance-Regeln erheblich nachjustiert.

Der Vorsitzende der Geschäftsführung Volkmar Denner verwies auf den neuen Produktentwicklungskodex: „Der erste Punkt im Kodex lautet: Legalität und Bosch-Werte gehen vor Kundenwunsch. Daran sehen Sie, wo vorher die Priorisierung Schwächen hatte.“

Erstmals in der Geschichte gab der Bosch-Chef in einem gemeinsamen Interview mit dem Gründerenkel Christof Bosch und dem Aufsichtsratsvorsitzenden Franz Fehrenbach tiefe Einblicke in das Wertegerüst des Konzerns. Das orientiert sich stark am Geiste Robert Boschs und ist in der Dieselkrise, bei den globalen Handelsspannungen sowie der Entwicklung von Künstlicher Intelligenz einer dauerhaft starken Bewährungsprobe ausgesetzt.

Das System Bosch

Ein historisches Interview

Diese Dreier-Konstellation hat es für ein Interview nie zuvor gegeben. In der Villa Bosch, hoch über Stuttgart, in einem weitläufigen Park mit prächtigem Baumbestand, versammelten sich an diesem schönen Septembertag die drei einflussreichsten Personen des gleichnamigen weltgrößten Autozulieferers: Christof Bosch (60), Sprecher der Familie und Enkel des Firmengründers Robert Bosch, Franz Fehrenbach (70), Vorsitzender des Aufsichtsrats, und Volkmar Denner (62), der seit über sieben Jahren amtierende Geschäftsführer des als GmbH organisierten Unternehmens, das zu 91,99 Prozent der Robert Bosch Stiftung gehört.

Das Wertesystem der Bosch-Stiftung

Nach eigener Darstellung orientiert sich die Stiftung an einem humanistischen Menschenbild, das die Würde, das Wohlergehen, aber auch die gesellschaftliche Verantwortung des Einzelnen in den Mittelpunkt stellt. Seit ihrer Gründung 1964 hat die Stiftung mehr als 1,4 Milliarden Euro für gemeinnützige Projekte ausgegeben.

Eigentümerstruktur

Eine derartige Eigentümerstruktur und Organisationsform gibt es bei einem Unternehmen der Größe Boschs (Umsatz 78,5 Milliarden Euro, 410.000 Mitarbeiter) weltweit wahrscheinlich kein zweites Mal. Alle Macht geht von der sogenannten Industrietreuhand aus, die zwar nur 0,01 Prozent der Bosch-Anteile besitzt, aber 93,17 Prozent der Stimmrechte.

Der Treuhand gehören zehn Personen an, darunter Franz Fehrenbach als persönlich haftender Gesellschafter sowie als Kommanditisten Volkmar Denner und Christof Bosch, dessen Familie 7,36 Prozent der GmbH-Anteile und 6,83 Prozent der Stimmrechte hält.

Entscheidungsstrukturen

Alle wesentlichen strategischen Entscheidungen werden in diesem Gremium vorbereitet und diskutiert, insbesondere ob Pläne der Geschäftsführung, beispielsweise in neue Produktfelder vorzustoßen oder Unternehmensteile zu verkaufen, mit dem Leitmotiv des Gründers vereinbar sind.

Diese sind in einem internen Wertesystem verankert, das die sozialen Belange der Belegschaft genauso betont wie ein generell ethisch-moralisch einwandfreies Handeln. Dass diese Unternehmensgrundsätze angesichts der Dieselaffäre und der aktuellen globalen Spannungen im Welthandel einer besonderen Belastung ausgesetzt sind, daran ließ das Trio an historischer Stätte, wo noch heute der schwere dunkle Holzschreibtisch des Gründers samt dessen Telefon und Lampe steht, keinen Zweifel.

„Der Umgang mit KI braucht extrem viel Verantwortlichkeit“, betonte Bosch. Deshalb arbeite der Konzern an einem weiteren Kodex. „Unser KI-Kodex wird noch in diesem Jahr fertig“, sagte Denner.

Bosch will binnen zwei Jahren die Zahl seiner KI-Experten auf 4000 vervierfachen. Bald sollen alle Bosch-Produkte nicht nur vernetzbar sein, sondern auch Teile von KI enthalten.

Lesen Sie hier das vollständige Interview:

Herr Bosch, wie lautet für Sie die zentrale Botschaft im Vermächtnis des Unternehmensgründers Robert Bosch, der auch Ihr Großvater war?
Christof Bosch: Es ist der Satz „Lieber Geld verlieren als Vertrauen“, der zeigt, wie wichtig Vertrauen ist. Und ohne dass es hier direkt angesprochen ist: Sachlichkeit. Vertrauen und Sachlichkeit sind die zentralen Botschaften meines Großvaters.

Wie ist das bei Ihnen, Herr Fehrenbach, als Vorsitzender des Aufsichtsrats?
Franz Fehrenbach: „Die anständige Art der Geschäftsführung ist auf Dauer das Einträglichste.“
(Christof Bosch wirft ein: Diesen Satz hätte ich auch nehmen können …)
Fehrenbach: Diese Botschaft steht für mich auf der gleichen Ebene wie jene über das Vertrauen. Von Robert Bosch sind viele inspirierende Aussagen überliefert. Eine weniger bekannte ist „Der Buchstabe tötet. Der Geist macht lebendig“. Diese Aussage hat der Unternehmensgründer in einem langen Abschnitt der Richtlinien für seine Testamentsvollstrecker erklärt, und das schon 1937, also fünf Jahre vor seinem Tod.

Wie sieht diese Interpretation aus?
Fehrenbach: Ihm war offenbar sehr bewusst, wie hart und eindeutig es klingt, wenn er diese Richtlinien bloß auf Papier schreibt. Er wollte vermitteln, in welchem Geist das Unternehmen geführt werden sollte. Ihm war klar, dass sich die Verhältnisse und Rahmenbedingungen ständig ändern würden, der Geist aber unbedingt frei bleiben müsse. Anders ausgedrückt: Es muss ein striktes und klares Wertesystem geben. Aber auch unternehmerischen Freiraum, um die Firma weiterzuentwickeln. Und genau in diesem Sinne versuchen wir, das Unternehmen noch heute zu führen.

Herr Denner, Sie müssen als aktueller CEO täglich operative und strategische Entscheidungen treffen, die die Belegschaft und Ihre Kunden berühren und dabei den testamentarischen Willen des Gründers berücksichtigen. Wie geht das zusammen?
Volkmar Denner: Hier gibt es keinerlei Widerspruch. Wir haben nach meiner Ernennung zum CEO und CTO vor sieben Jahren die Bosch-Strategie neu formuliert. Sie heißt: „We are Bosch.“ Im Rahmen dieses Prozesses haben wir intensiv diskutiert, wie wir den Auftrag von Robert Bosch am besten in der Praxis leben.

Mit welchem Ergebnis?
Denner: Unser Auftrag lautet konkret: „Wir sichern im Sinne von Robert Bosch die Zukunft unseres Unternehmens, indem wir es kraftvoll weiterentwickeln und seine finanzielle Unabhängigkeit bewahren.“ Das zeigt anschaulich, wie wir die Brücke zum Gründer schlagen. In unserer aktuellen Situation ist ein weiterer seiner Sätze wichtig: „Es soll immer nach Verbesserung des bestehenden Zustands gestrebt werden. Keiner soll sich mit dem Erreichten zufriedengeben, sondern stets danach trachten, seine Sache noch besser zu machen.“ Das kennzeichnet sehr gut die Haltung, die uns bei Bosch seit über 130 Jahren erfolgreich macht.

Lassen sich diese ethisch und moralisch aufgeladenen Sätze tatsächlich im Alltag leben bei einer sehr strikten Renditevorgabe von sieben bis 7,5 Prozent durch die Geschäftsführung? Wie groß ist das Spannungsverhältnis?
Denner: Am Anfang stehen die Strategie und die Frage: Was wollen wir, und was treibt uns an? Die Strategie basiert auf dem Bekenntnis zu den Bosch-Werten. Wir sind stolz darauf, bei Bosch zu arbeiten und leben unsere Werte im Alltag. Dazu gehört auch, im operativen Geschäft immer wieder die Frage zu stellen, wie die beste Balance zwischen ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekten aussehen könnte. Dieses Dreieck versuchen wir dann auszubalancieren, und zwar so gut es eben geht.

Und wie gut geht das in der Wirklichkeit?
Denner: Das wirtschaftliche Interesse steht natürlich auch bei Bosch im Vordergrund. Aber unser Slogan „Technik fürs Leben“ trägt das Thema Ökologie schon in sich. Hinzu kommt der Bosch-Wert „Verantwortung und Nachhaltigkeit“. Beides prägt unsere Arbeit und wichtige Entscheidungen. Bestes Beispiel ist unsere Ankündigung, nächstes Jahr weltweit CO2-neutral zu sein.
Fehrenbach: Bosch war schon immer ein werteorientiertes Unternehmen. Ende der 90er-Jahre haben wir uns noch einmal sehr intensiv mit unseren Werten auseinandergesetzt und sie deutlicher in den Vordergrund gestellt. Damals bekamen wir die Kritik zu hören, dass Werte vor allem etwas für Schönwetterphasen sind …

… und für Sonntagsreden?
Fehrenbach: Das Gegenteil ist der Fall. Die Werte waren besonders in Krisenzeiten hilfreich. Wir haben immer versucht, dem von Herrn Denner beschriebenen Dreieck gerecht zu werden.

Herr Bosch, würden Sie der Aussage zustimmen, dass eine besondere Identifikation des einzelnen Mitarbeiters mit den kulturellen Werten der Firma auch zu betriebswirtschaftlich besseren Ergebnissen führt?
Bosch: Sicherlich wirkt sich die Identifikation der Mitarbeiter positiv aus. Unsere Werte tragen in sich schon die Balance, die notwendig ist für eine positive und langfristige Entwicklung. „Technik fürs Leben“ ist ein menschlicher Wert.
Fehrenbach: Warum stellen Sie die Frage?

Grafik

Weil Sie in einer Rede, Herr Fehrenbach, kürzlich gesagt haben, dass Sie selbst früher nicht in einem Konzern arbeiten wollten, in dem die Gewinne an externe Anteilseigner ausgeschüttet werden. Und Sie geben jedem einzelnen Bosch-Mitarbeiter den Rat, in sich hineinzuhören, ob Bosch in diesem Sinne auch „ihr“ Unternehmen ist. Gilt das auch umgekehrt? Dass Mitarbeiter, die die Frage mit Ja beantworten, dauerhaft einen Platz im Unternehmen finden?
Fehrenbach: Die Aussage geht auf meine eigene Geschichte zurück und wie ich selbst zu Bosch gekommen bin. Ich wollte unbedingt in einem inhabergeführten Unternehmen arbeiten. Später habe ich selbst viele Nachwuchskräfte für das Unternehmen gewonnen. Es ist ganz wichtig, die spezifische Bosch-Kultur zu spüren und zu verstehen, um dann zu prüfen: Ist das meine Kultur? Ist das eine Kultur, in der ich arbeiten will? Wenn Sie sich nicht voll identifizieren können, dann ist es besser, das Unternehmen lieber heute als morgen zu verlassen.

Anders gefragt: Es gibt sicher Tausende Mitarbeiter, die ganz bewusst bei Ihnen arbeiten, weil sie die Grundsätze des Gründers als besonders wertvoll beurteilen. Und trotzdem kann es passieren, dass derart sozialisierte Mitarbeiter mitsamt einer Unternehmenseinheit an einen Mitbewerber verkauft werden. Wie passt das zu Ihren Leitsätzen und Ratschlägen an die Mitarbeiter?
Fehrenbach: Wir müssen dann sehr gründlich erklären, dass es auch auf der Basis unserer Werte manchmal richtig ist, einen Unternehmensteil abzugeben, für den es einen besseren Eigner gibt, bei dem dieses Geschäft besser prosperieren kann.

Das kann der Mitarbeiter vielleicht rational nachvollziehen, es hilft ihm aber emotional wohl nicht. Was sagen Sie den derart enttäuschten Mitarbeitern, die sich womöglich auf die Leitlinien Robert Boschs berufen? 
Denner: Wir betonen in solchen Fällen, dass es immer ein wesentlicher Teil der Bosch-Geschichte war, sich anzupassen. Das Portfolio sieht heute anders aus als vor 30 Jahren. Veränderungen bedeuten keinen Bruch mit unseren Werten. Wir sind ein Wirtschaftsunternehmen, und wir wollen finanziell unabhängig bleiben. Dafür muss man manchmal auch schmerzhafte Entscheidungen treffen.

Schmerzhaft für die betroffenen Mitarbeiter...
Denner: Sicher, wenn die Strategie „We are Bosch“ heißt, und auf einmal gehört ein Bereich nicht mehr dazu, dann ist das für die Betroffenen nicht schön.
Bosch: Ich möchte es mal mit anderen Worten sagen. Zu unserem zentralen Thema gehört ja auch die Sachlichkeit. Und das heißt in solchen Situationen auch, sich in objektive Notwendigkeiten zu fügen. Wenn der Verkauf eines Unternehmensteils notwendig ist, dann heißt Identifikation mit dem Unternehmen auch, dass man objektive Gründe anerkennen muss. Dass das für den Einzelnen schmerzhaft ist, ist klar. Aber auch einem Unternehmen fällt es nicht leicht, beispielsweise einen traditionsreichen Teil abzugeben. Da liegt ein gemeinsamer Schmerz. Wir machen das ja nicht mit Blick auf einen Börsenkurs.
Fehrenbach: Sondern nur dann, wenn es für die langfristige Sicherung des Gesamt‧unternehmens wirklich erforderlich ist.

Werden Sie diesbezüglich weiter auf harte Proben gestellt?
Denner: Unsere zehn Führungsregeln „We lead Bosch“ sind vielleicht doch etwas anders als in anderen Unternehmen. Damit sagt die Geschäftsführung nicht von oben herab, wie es geht, und 400 000 Beschäftigte folgen dann. Jeder unserer Mitarbeiter führt Bosch. Und die erste Führungsregel ist: Wir leben unsere Werte. Das gilt für alle Mitarbeiter und wird auch so mitgetragen. Der Bosch-Weg ist facettenreich. Und wenn es Personalanpassungen gibt – und bei der Sparte Powertrain wird es durch die Umstellung auf Elektromobilität und die sinkende Nachfrage nach Dieselfahrzeugen solche geben müssen –, dann werden wir versuchen, diese sozial verträglich zu gestalten. Bisher ist uns das immer im Konsens mit den Sozialpartnern gelungen.

„Der Politik fehlt ein Gesamtkonzept“

Wir sprechen indirekt von 50.000 Mitarbeitern, die allein bei Ihnen im Dieselbereich arbeiten. Und jetzt deuten die Zeichen auf Elektromobilität, bei der in der Produktion bei vergleichbarem Absatz deutlich weniger Stellen benötigt werden...
Denner: Deshalb brauchen wir für diese fundamentale Transformation ausreichend Zeit. Ich habe immer von zehn Jahren gesprochen. Es wird sich herausstellen, dass dies ein vernünftiger Zeitraum ist. Diesen Strukturwandel bekommen Bosch und die Automobilindustrie dann schon hin. Was wir nicht bewältigen können, ist ein plötzlicher Strukturbruch. Deshalb lautet die entscheidende Frage, wie viel Zeit wir für diesen Anpassungsprozess bekommen.

Was schätzen Sie?
Denner: Es wäre heilsam, wenn die Gesellschaft, inklusive der Politik, sich des Dreiecks aus ökonomischen, ökologischen und sozialen Belangen bewusst wäre.

Danach sieht es nicht aus.
Denner: Im Augenblick werden tatsächlich die ökologischen Aspekte einseitig gewichtet.
Wie sehen Sie das Herr Bosch als promovierter Forstwirt?
Bosch: Ich sehe das vor allem in langfristiger Perspektive. Der Konflikt zwischen ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekten ist ein kurzfristiger und partiell auch mittelfristiger. Je kurzfristiger die Entscheidungen, umso deutlicher die Widersprüche. Langfristig können sich aber alle drei Aspekte nicht unabhängig voneinander positiv entwickeln. Und nur, wenn die Ökologie – in diesem Fall die Nachhaltigkeit – gewährleistet ist, kann es auch ökonomisch und sozial gut weitergehen.

Was heißt das konkret?
Bosch: Einen Strukturbruch zu riskieren heißt letztendlich, alle drei Ziele zu gefährden, auch die ökologischen. Ein Strukturbruch als Folge der Mobilitätstransformation kann zu Widerständen in der Gesellschaft führen, die es letztendlich unmöglich machen, die ökologischen Ziele zu erreichen.

Es war mir immer ein unerträglicher Gedanke, es könne jemand (...) nachweisen, dass ich irgendwie Minderwertiges leiste. Robert Bosch, 1919

Wie bewerten Sie das Handeln der Politik in diesem Zusammenhang?
Fehrenbach: Der Politik fehlt bisher ein geschlossenes Gesamtkonzept. Die Wende in der Energie und der Mobilität muss man ja gemeinsam denken. Die Politik macht immer nur Insellösungen, die nicht integriert sind, und deshalb funktioniert das gesamte System nicht.

Können Sie ein Beispiel nennen?
Fehrenbach: Sie können entscheiden, aus der Atomenergie auszusteigen und verstärkt auf die regenerative Energie zu setzen. Aber dann müssen sie konsequent die Leitungsnetze ausbauen, damit der regenerativ erzeugte Strom auch da hinkommt, wo er gebraucht wird. Es ist doch grotesk, dass seit Jahren die Leitungen fehlen, um die Windenergie aus dem Norden in den Süden zu transportieren.

Ihrerseits wirft die Politik der Industrie vor, die Transformation zur Elektromobilität hinauszuzögern, gar verschlafen zu haben?
Denner: Es ist ein fundamentaler Mangel, wenn die Politik konkrete Einzellösungen vorgibt, anstatt Randbedingungen zu setzen und technologieoffen der Innovationskraft ihrer Industrie zu vertrauen. Klug gesetzte Randbedingungen haben bei der Gesetzgebung bisher dafür gesorgt, dass wir die wettbewerbsfähigste Automobilindustrie weltweit haben und gleichzeitig kontinuierlich Beiträge zur Reduktion der Umweltbelastung leisten konnten.
Fehrenbach: Ich sehe übrigens nicht, dass die deutsche Autoindustrie den Trend zur Elektromobilität verschlafen hat. Da mache ich mir keine Sorgen. Es kommen jetzt viele neue Modelle auf den Markt. Die größte disruptive Bedrohung steckt nicht in der Antriebsform, sondern in den Fragen: Wie bewegen wir uns künftig von A nach B? Wie verändert sich die Mobilität in Gänze?

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