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08.08.2018

18:31 Uhr

Familie von Bohlen und Halbach

„Wie Jugoslawien nach Tito“ – Krupp-Nachfahren klagen die Stiftung an

VonKevin Knitterscheidt, Peter Brors

Die Krupp-Stiftung ist größter Aktionär bei Thyssen-Krupp – und konnte das Chaos an der Konzernspitze nicht verhindern. Die Gründerfamilie erhebt schwere Vorwürfe.

Lange haben die Nachfahren von Friedrich Krupp geschwiegen. Jetzt hat sich der aus drei Mitgliedern bestehende Familienrat dazu entschieden, die Öffentlichkeit zu suchen und erhebt schwere Vorwürfe gegen das Kuratorium der Krupp-Stiftung. Frank Beer für Handelsblatt

Eckbert von Bohlen und Halbach (links), Diana Friz, Friedrich von Bohlen und Halbach

Lange haben die Nachfahren von Friedrich Krupp geschwiegen. Jetzt hat sich der aus drei Mitgliedern bestehende Familienrat dazu entschieden, die Öffentlichkeit zu suchen und erhebt schwere Vorwürfe gegen das Kuratorium der Krupp-Stiftung.

DüsseldorfGerade in dem Moment, als die drei Nachfahren der Krupp-Familie die Düsseldorfer Zentrale des Handelsblatts zum Interview betreten, ertönt Feueralarm. Hunderte Mitarbeiter verlassen das Gebäude und sammeln sich auf dem Gehweg vor der Redaktion.

Nach fünf Minuten und dem Eintreffen der Feuerwehr kommt die Entwarnung: Fehlalarm. Und Friedrich von Bohlen und Halbach scherzt: „Wir sind ja heute gewissermaßen auch als Feuerwehr unterwegs.“ Allerdings geht es ihm, seiner Cousine Diana Friz und seinem Cousin Eckbert von Bohlen und Halbach um realen Alarm.

Denn lange haben die entmachteten Nachfahren einer der mächtigsten Industriellendynastien der deutschen Geschichte geschwiegen. Ihr Urururgroßvater Friedrich Krupp formte aus einer Gussstahlfabrik in Essen einen Weltkonzern, der Generationen überdauerte – und heute Thyssen-Krupp heißt. Ein Unternehmen, das in den letzten Wochen zunehmend ins Chaos gestürzt ist.

Erst gab der Vorstandsvorsitzende Heinrich Hiesinger nach langen Diskussionen über die künftige Strategie des Konzerns sein Amt auf. Dann trat der Aufsichtsratsvorsitzende Ulrich Lehner zurück. Und der gewichtigste Eigentümer, die Alfried Krupp von Bohlen und Halbach-Stiftung, glänzte mit Schweigen und Passivität.

Ein Zustand, den die drei Nachfahren in ihrer Funktion als Familienrat nicht länger hinnehmen wollen. In ihrem ersten Interview überhaupt zu den aktuellen Vorgängen bei Thyssen-Krupp geht das Trio mit der Stiftung, in der die Nachfahren nicht vertreten sind, hart ins Gericht – und fordert ein Mitspracherecht für die Familie.

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Seit mehr als 50 Jahren verwaltet die Stiftung das Vermächtnis der Familie. Ihr dominierender Einfluss bei Thyssen-Krupp ist längst Geschichte.

Frau Friz, die Herren von Bohlen und Halbach, Sie halten keine nennenswerten Anteile an Thyssen-Krupp. Und Sie sind auch an der Krupp-Stiftung, die 21 Prozent der Anteile hält, nicht beteiligt. Warum melden Sie sich jetzt trotzdem zu Wort?
Eckbert von Bohlen und Halbach: Zunächst einmal trägt die Stiftung unseren Namen, sie heißt nämlich nicht Alfried-Krupp-Stiftung, sondern Alfried Krupp von Bohlen und Halbach-Stiftung.
Diana Friz: Außerdem repräsentieren wir den Familienrat der Krupps, der schon 1943 gegründet wurde – also viele Jahre vor der Stiftung.

Warum wurde der Familienrat einst gegründet?
Friedrich von Bohlen und Halbach: Die Idee unserer Großeltern Bertha und Gustav Krupp von Bohlen und Halbach war es, eine Familienstiftung zu errichten. Dabei sollte eine Stiftung das Unternehmen erben und der Älteste der Stiftung vorstehen. Gleichzeitig sollte die Stiftung der übrigen Familie Rechenschaft ablegen – im Familienrat.
Eckbert von Bohlen und Halbach: Der Inhaber der Firma durfte selbst auch externe Kandidaten für den Familienrat benennen – die aber zahlenmäßig immer weniger sein mussten als die Familienmitglieder im Rat.
Friedrich von Bohlen und Halbach: Nach heutigen Maßstäben müsste der Familienrat eigentlich die Stiftung beraten, die ja seit dem Tod unseres Onkels die Position des Inhabers eingenommen hat.

Eckbert von Bohlen und Halbach wurde vom Familienrat zum Vorsitzenden gewählt. Er ist der Enkel von Bertha Krupp und arbeitet als Unternehmer. Er ist 62 Jahre alt. Seine Firma, die Bohlen-Industriegruppe, ist hauptsächlich im Anlagenbau tätig, hält aber auch Beteiligungen an weiteren Unternehmen aus der Informationstechnik sowie aus der Finanzdienstleistungsbranche. Frank Beer für Handelsblatt

Der Vorsitzende

Eckbert von Bohlen und Halbach wurde vom Familienrat zum Vorsitzenden gewählt. Er ist der Enkel von Bertha Krupp und arbeitet als Unternehmer. Er ist 62 Jahre alt.
Seine Firma, die Bohlen-Industriegruppe, ist hauptsächlich im Anlagenbau tätig, hält aber auch Beteiligungen an weiteren Unternehmen aus der Informationstechnik sowie aus der Finanzdienstleistungsbranche.

Angenommen, Sie wären im Kuratorium der Stiftung vertreten: Was wäre heute anders?
Friedrich von Bohlen und Halbach: Wir kritisieren, dass die Stiftung ihrem unternehmerischen Auftrag nicht nachkommt. Wenn ich mit 21 Prozent größter Aktionär eines Unternehmens bin, dann muss ich eine klare unternehmerische Strategie haben und dazu Farbe bekennen. Und ich muss mich in der Öffentlichkeit auch hin und wieder zu dieser Strategie äußern. Das hat die Stiftung bisher nicht deutlich genug getan.

Woran liegt das?
Friedrich von Bohlen und Halbach: Die Zusammensetzung der Stiftung ist nicht optimal. Das Kuratorium müsste unternehmerischer und zeitgemäßer auf die Chancen und Herausforderungen reagieren. Hier bräuchte die Stiftung mehr unternehmerische Kompetenz. Die Rolle des Familienrats war ja unter anderem, unternehmerische Strukturen in der Führung der Stiftung zu gewährleisten.

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Der Aufsichtsrat hat Schwierigkeiten, einen Nachfolger für seinen Vorsitzenden zu finden. Wichtige Entscheidungen bleiben auf der Strecke.

Ein Auftrag der Stiftung lautet nach der Satzung, „die Einheit des Unternehmens Friedrich Krupp dem Willen seiner Vorfahren entsprechend auch für die fernere Zukunft zu wahren“. Finden Sie, die Stiftung wird dem gerecht?
Eckbert von Bohlen und Halbach: In der öffentlichen Diskussion wird der Begriff „Einheit des Unternehmens“ oft nur auf die Einheit der Geschäftsbereiche bezogen: Trenne ich die Stahlsparte ab oder nicht? Verkaufe ich das Aufzugsgeschäft oder nicht? Aber darum geht es bei dieser Frage im Kern gar nicht. Letztlich sind das unternehmerische Entscheidungen, die wir mit unserem jetzigen Wissen nicht beurteilen können. Mit der klassischen „Einheit des Unternehmens“, wie es unsere Vorfahren über Generationen in ihren Testamenten definiert haben, hat das nichts zu tun.

Sondern?
Diana Friz: Die „Einheit des Unternehmens“ im Familiensinne zu bewahren bedeutet, als Eigentümer Stärke zu demonstrieren. Über fünf Generationen waren alle Familienmitglieder stets damit einverstanden, dass das Unternehmen nur von einem Alleinerben übernommen wird. So sollte verhindert werden, dass die Firma im Streitfall unter verschiedenen Erben aufgespalten wird. Das ist entsprechend also keine Frage der Geschäftsbereiche, sondern es geht darum, als Eigentümer Stärke zu zeigen. Eine Stärke, die die Stiftung nicht mehr hat.

Die Stiftung ist immerhin noch größter Aktionär von Thyssen-Krupp.
Diana Friz: Ja, aber seit ihrer Gründung 1967 ist ihr Anteil von 100 Prozent auf nun noch 21 Prozent zusammengeschrumpft. Sollte die Stiftung demnächst Mittel erhalten …

… über die Dividende von Thyssen-Krupp …
Diana Friz: … dann muss die Stiftung nach unserer Auffassung auch Rücklagen bilden, um gegebenenfalls auch mal Kapitalerhöhungen mitfinanzieren zu können. Ansonsten droht sie irgendwann völlig im Nichts zu verschwinden. Die Anteile dürfen nicht weiter verwässern. Das ist mit „Einheit des Unternehmens“ gemeint: eine starke Stiftung als Ankeraktionär.
Friedrich von Bohlen und Halbach: Über mehr als 150 Jahre haben unsere Vorfahren stets die Eigentümerschaft über das Unternehmen bewahren können: während des Kaiserreichs, der Weimarer Republik, des Dritten Reichs – also in unterschiedlichsten und teilweise widrigsten Zeiten. So etwas ist auch eine Verpflichtung für die Stiftung.

Diana Friz hat die Geschichte ihrer Familie als Autorin zahlreicher Bücher dokumentiert. Ihr bekanntestes Werk „Alfried Krupp und Berthold Beitz“ handelt vom engen Verhältnis ihres Onkels zu seinem langjährigen Statthalter. Als ältestes Mitglied des Familienrats hat Friz ihren Onkel Alfried Krupp persönlich kennen gelernt. Sie arbeitete lange Zeit selbst als Unternehmerin, ist inzwischen aber im Ruhestand. Frank Beer für Handelsblatt

Die Historikerin

Diana Friz hat die Geschichte ihrer Familie als Autorin zahlreicher Bücher dokumentiert. Ihr bekanntestes Werk „Alfried Krupp und Berthold Beitz“ handelt vom engen Verhältnis ihres Onkels zu seinem langjährigen Statthalter.
Als ältestes Mitglied des Familienrats hat Friz ihren Onkel Alfried Krupp persönlich kennen gelernt. Sie arbeitete lange Zeit selbst als Unternehmerin, ist inzwischen aber im Ruhestand.

Wie ist das früher gelungen?
Friedrich von Bohlen und Halbach: Diesem Erfolg liegt ein übergeordneter Wertekanon zugrunde, in dem sich die Verbundenheit zum Unternehmen und zu den Mitarbeitern manifestiert. Ich will das nicht überhöhen. Aber Otto von Bismarck hat seinerzeit die sozialen Leistungen und Strukturen des Unternehmens zur Grundlage seiner Sozialgesetzgebung gemacht.

Der langjährige Kuratoriumsvorsitzende der Stiftung, Berthold Beitz, galt als starke Unternehmerpersönlichkeit: Er hat keine Strategiediskussion gescheut und im Namen der Stiftung sogar Schulden aufgenommen, um eine Sperrminorität von 25 Prozent zu halten. Trotz Ihrer Differenzen mit ihm: War er ein guter Stiftungschef?
Diana Friz: Berthold Beitz hat es versäumt, die Stiftung so zu besetzen, dass das Kuratorium seinen Aufgaben auch heute noch gerecht werden kann. Seit seinem Tod sind fünf Jahre vergangen, in denen wir immer darauf gewartet haben, dass da etwas in Bewegung kommt. Jetzt ist die Situation eskaliert. Deshalb brechen wir unser Schweigen.
Eckbert von Bohlen und Halbach: Schauen Sie sich die Struktur der Stiftung an: Da haben wir hochrangige Wissenschaftler, einen Journalisten, einen Juristen, eine Kunsthistorikerin. Und natürlich die Vorsitzende, eine hochgescheite Mathematikerin – aber keine Unternehmerin. Auch, wenn jeder auf seinem Fachgebiet sicherlich sehr erfolgreich ist: Wie kann eine solche Gemeinschaft hochkomplexe unternehmerische Entscheidungen beurteilen?

Es war ja von Beitz exakt so gedacht, dass das Kuratorium nicht in unternehmerische Entscheidungen eingreift: Einen „zweiten Beitz“, der nicht nur im Stiftungskuratorium, sondern auch im Aufsichtsrat von Thyssen-Krupp sitzt, sollte es nicht geben.
Friedrich von Bohlen und Halbach: Da fängt das Ungemach ja schon an. Die Stiftung ist durch unseren Onkel verfügt worden, die Satzung stammt von Herrn Beitz. Der dann über Jahrzehnte willkürlich in alle unternehmerischen Entscheidungen eingegriffen hat. Governance sieht sicher anders aus. Es war nie angedacht, dass Herr Beitz ein Familienmitglied wird oder die Stiftung für sich selber umdeutet. Er war Treuhänder des Erbes. Deshalb ist die Diskussion, wie Herr Beitz sich das gedacht hat, irrelevant. Und er hat es versäumt, eine Stiftung zu hinterlassen, die einem modernen unternehmerischen Anspruch gerecht wird.

Der Familienrat

Der Familienrat

Der Familienrat der Krupps wurde 1943 gegründet, nachdem Alfried Krupp von Bohlen und Halbach als Alleinerbe das Familienunternehmen übernahm. Im Familienrat sollte er seinen Geschwistern, die auf ihren Erbteil verzichteten, Rechenschaft ablegen. Doch der Rat wurde nach seiner Gründung auf unbestimmte Zeit vertagt. Erst in den 1980er-Jahren wurde er von Alfried Krupps Neffen und Nichten wiederbelebt, um einen Prozess gegen den Testamentsvollstrecker Berthold Beitz anzustrengen. Sie unterlagen in letzter Instanz im Jahr 2000.

Das Gremium

Das Gremium besteht heute aus den Krupp-Nachfahren Eckbert von Bohlen und Halbach, der dem Familienrat vorsitzt, und dessen Cousin Friedrich von Bohlen und Halbach und ihrer Cousine Diana Friz. Sie repräsentieren mehr als 50 Nachkommen der Familie, haben aber keinerlei Mitspracherecht in der Krupp-Stiftung oder im Unternehmen Thyssen-Krupp.

Ein Anspruch, den Beitz an sich selbst aber doch hatte.
Friedrich von Bohlen und Halbach: Beitz hatte einen autokratischen Führungsstil, fast schon selbstherrlich. Als er starb, fand sich die Stiftung in einer ähnlichen Situation wieder wie Jugoslawien nach Tito: eine Art post-autokratische Dekompressions-Apathie.

Sie meinen eine Art Machtvakuum.
Friedrich von Bohlen und Halbach: Ja. Dass das nach Beitz’ Ableben 2013 zunächst so war, das war vielleicht noch verständlich. Dass aber seither niemand reagiert hat, lässt uns den Kopf schütteln.

Warum ist das ein Problem für Thyssen-Krupp?
Friedrich von Bohlen und Halbach: Man braucht zur Bewältigung unternehmerischer Aufgaben eine gelebte, authentische Konfliktkultur. Es ist illusorisch zu glauben, dass ein Einzelner über Jahrzehnte immer alles völlig richtig macht. Beitz hat mit seiner Autokratie eine moderne Konfliktkultur überhaupt nicht zugelassen – schon zu seinen Lebzeiten nicht, aber auch nicht nach seinem Tod. Das fehlt in der Stiftung, beispielsweise gerade jetzt bei der Diskussion über die Unternehmensstrategie. Und es fehlt auch in der Diskussion einer optimalen Besetzung des Aufsichtsrats zur bestmöglichen und langfristigen Unterstützung und Gewährleistung dieser Strategie.

Nach seiner eigenen Auffassung dürfte Beitz dabei aber immer das Wohl des Unternehmens im Blick gehabt haben.
Diana Friz: Ich möchte daran erinnern, dass die Stiftung von unserem Onkel Alfried errichtet wurde, im Konsens mit dem Rest der Familie. Die Familie hat zurückgesteckt, um die Stärke des Unternehmens zu gewährleisten. Das Tragische war, dass unser Onkel gestorben ist, bevor er die Satzung geschrieben hatte. Es war immer unsere Kritik, dass Beitz die Stiftung völlig auf sich selbst zugeschnitten hat – das war nicht im Sinne des Testaments. Wir sind juristisch dagegen vorgegangen und gescheitert. Aber unsere Kritik bleibt bestehen.

Friedrich von Bohlen und Halbach, Jahrgang 1962, ist Geschäftsführer der Biotech-Firma Molecular Health und berät SAP-Gründer Dietmar Hopp seit vielen Jahren bei dessen Investitionsentscheidungen im Biotech-Sektor. Der Unternehmer sagt von sich selbst, er habe von seinen Vorfahren „Ausdauer, Härte und Durchhaltevermögen“ geerbt: „Was Krupp damals mit dem Stahl gemacht hat, mache ich in der Biotechnologie.“ Frank Beer für Handelsblatt

Der Manager

Friedrich von Bohlen und Halbach, Jahrgang 1962, ist Geschäftsführer der Biotech-Firma Molecular Health und berät SAP-Gründer Dietmar Hopp seit vielen Jahren bei dessen Investitionsentscheidungen im Biotech-Sektor.
Der Unternehmer sagt von sich selbst, er habe von seinen Vorfahren „Ausdauer, Härte und Durchhaltevermögen“ geerbt: „Was Krupp damals mit dem Stahl gemacht hat, mache ich in der Biotechnologie.“

Neben dem Erhalt des Unternehmens gibt die Satzung der Stiftung einen zweiten Auftrag: die Förderung philanthropischer Zwecke. Sehen Sie denn zumindest diesen erfüllt?
Diana Friz: Wir haben keinen Einblick, wie viele Mittel die Stiftung hat und wie sie verwendet werden. Aber wir haben den Eindruck, dass viele geförderte Projekte der Stiftung keinen Bezug mehr zu den Mitarbeitern und der Region haben.
Friedrich von Bohlen und Halbach: Auf der Internetseite der Stiftung steht, dass mehr als 40 Prozent der Mittel für Projekte außerhalb des Ruhrgebiets und zum Teil auch außerhalb Deutschlands, zum Beispiel in China und Afrika, aufgebracht werden. Dabei ist ganz klar: Das Unternehmen lebt von der Region.
Diana Friz: Die Firma Krupp hat sich schon immer sozial engagiert, aber in erster Linie für die Mitarbeiter und die Stadt Essen.

Warum sollte der gemeinnützige Zweck der Stiftung lokal interpretiert werden?
Diana Friz: Das hat doch einen ganz logischen Grund. Woher bekommt denn die Stiftung ihre Mittel? Von der Firma!
Eckbert von Bohlen und Halbach: Wir fordern mehr Nähe zum Unternehmen, mehr Nähe zu den Mitarbeitern und mehr Nähe zur Region. Warum gibt es ein Alfried-Krupp-Kolleg in Greifswald?
Friedrich von Bohlen und Halbach: Es fehlt überall der Fokus – unternehmerisch, strategisch, in der Vergabe der Mittel, in der Diskussion und Wahrnehmung über die eigenen Stärken. Die Frage nach der „Einheit des Unternehmens“ ist auch die Frage nach dem Fokus.

Eine stärkere Fokussierung fordern auch die beiden Finanzinvestoren Cevian und Elliott – allerdings auf der unternehmerischen Ebene: Beide Investorengruppen wollen die Unternehmenseinheiten unabhängiger führen, gegebenenfalls einzelne Sparten auch verkaufen. Wäre das Ihrer Ansicht nach vom letzten Willen Alfried Krupps gedeckt?
Friedrich von Bohlen und Halbach: Es kann Sinn machen, einzelne Sparten zu verkaufen. Das muss einer klaren Strategie folgen. Das heißt, die Stiftung müsste für solche Fälle einen Plan haben, auch wie sie dadurch gewonnene Gelder investiert und nutzt. Ferner, wie sie mit möglichen sozialen Härten umgehen würde.
Eckbert von Bohlen und Halbach: Die „Einheit des Unternehmens“ bedeutet für uns nicht, bis zum Sankt Nimmerleinstag Stahl oder Aufzüge zu produzieren. Denn sonst läuft man Gefahr, ein veraltetes Geschäftsmodell am Leben zu erhalten.
Diana Friz: Schon unter Alfried Krupp wurde das Unternehmen zweimal völlig umgebaut. Das ist ja völlig normal, Wirtschaft ist ja etwas Lebendiges.

Neuer Konzernchef

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Neuer Konzernchef: Umschwung bei Thyssen-Krupp – So wehrt sich Kerkhoff gegen drohende Zerschlagung

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Der Veränderungsdruck bei Thyssen-Krupp ist nicht zu leugnen. Welche Rolle sollte die Stiftung dabei spielen?
Friedrich von Bohlen und Halbach: Ich wünsche mir, dass die Stiftung als Ankeraktionär in die Offensive kommt. Im Moment erleben wir die Stiftung defensiv. Die Einzigen, die wirklich offensiv argumentieren, sind die Finanzinvestoren. Warum? Weil die eine glasklare Strategie haben, die jeder versteht. Derjenige, der eine Strategie hat, ist immer im Vorteil.
Eckbert von Bohlen und Halbach: Wir sehen die Verpflichtung der Stiftung nicht in der Reaktion, sondern in der Aktion. Die Stiftung als Ankeraktionär muss die Einheit des Unternehmens sicherstellen – nicht in inhaltlicher Art, sondern strukturell. Das Ziel muss sein, dass das Unternehmen weiterlebt und Geld verdient. Womit, das ist eine sekundäre Thematik.
Diana Friz: Bei solchen Diskussionen müsste sich die Stiftung an die Spitze setzen – und nicht in die letzte Reihe. Wir sehen stattdessen, dass sich die Stiftung mit ihrer unklaren und schwachen Haltung blamiert.

Haben Sie versucht, mit der Kuratoriumsvorsitzenden Ursula Gather zu sprechen?
Eckbert von Bohlen und Halbach: Wir haben es über die Jahre immer wieder versucht, sind aber abgewiesen worden. Zuletzt haben wir keinen Versuch mehr gestartet. Wir wissen auch nicht, wann wieder neue Mitglieder ins Kuratorium gewählt werden.
Friedrich von Bohlen und Halbach: Die Stiftung ist für uns eine Blackbox.

Was ist mit Kontakten zu Heinrich Hiesinger und Ulrich Lehner? Oder den Vertretern der Finanzinvestoren?
Eckbert von Bohlen und Halbach: Nein, da gab es in dieser Angelegenheit keinen Kontakt.

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Der Finanzchef von Thyssen-Krupp hat in den vergangenen Jahren alle wichtigen Deals verhandelt. Jetzt muss er den Konzern vor der Zerschlagung retten.

Sehen Sie als Familienrat noch eine Möglichkeit, dass Ihre Stimme im Kuratorium gehört wird?
Diana Friz: Wir kennen die Satzung der Stiftung ja nicht einmal.
Eckbert von Bohlen und Halbach: Wichtig ist aus unserer Sicht, dass die Stiftung mit mehr Kompetenz ausgestattet wird. Wenn wir unseren Beitrag dazu leisten können, gerne. Aber wir drängen uns sicher nicht auf.
Friedrich von Bohlen und Halbach: Der Familienrat, als der wir hier sprechen, ist das letzte Organ, das uns über die Testamente verblieben ist. Wir würden uns natürlich freuen, aktiv in der Stiftung vertreten zu sein. Wenn man das Konzept des Familienrats zu Ende denkt, wären wir ein Beirat für die Stiftung. Auch das wäre ein gangbarer Weg. Wir würden uns jedenfalls der Verantwortung stellen.
Eckbert von Bohlen und Halbach: Aber wie sagte unser Ururgroßvater Alfred Krupp? „Geld verloren, nichts verloren. Ehre verloren, viel verloren. Mut verloren, alles verloren.“

Frau Friz, die Herren von Bohlen und Halbach, vielen Dank für das Gespräch.

Kommentare (1)

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Herr Bernhard Kleinermann

09.08.2018, 09:59 Uhr

Es ist wirklich unglaublich, wie wenig die Stiftung, das Land und die Arbeitnehmerseite den Mut aufgebracht haben, sich gegen die Aufspaltung und die anschließend ziemlich wahrscheinliche Zerschlagung dieses Konzerns zu wehren. Auch Cevian und erst recht Elliot sind nur Anteilseigner und nicht Mehrheitsbesitzer. Außerdem verfolgen beide ausschließlich das Ziel der Profitmaximierung, Art 14. Abs. 2 GG ist ihnen sicher völlig gleichgültig. Den Stakeholderansatz deutscher Unternehmen können angloamerikanischer Investoren i.d.R. überhaupt nicht nachvollziehen. Außerdem kommt man In einem stark zyklischen Geschäft mit einer an Quartalsergebnissen orientierten Denke nicht weit. Vom schwierigen Stahlgeschäft und den komplexen Mitbestimmungsstrukturen haben sie garantiert wesentlich weniger Ahnung als das TK-Topmanagement. Klar, es wurden gravierende Fehlentscheidungen getroffen und erst nach einer langen Durststrecke bereinigt. Die Verantwortlichen mussten alle gehen. TK-Stahl ist ein hervorragend aufgestelltes Unternehmen, der Stahl macht wieder guten Gewinn, andere Geschäftszweige Verluste. Genau der Beweis dafür, dass eine breite Aufstellung sehr im Sinne einer langfristigen Orientierung eines Unternehmens ist. Und der Mann, der es geschafft hat, den Riesentanker wieder auf Kurs zu bringen, ist von Bord gegangen. Einfach extrem traurig, sage ich mit mehr als 20 Jahren Erfahrung in der Stahlindustrie.

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