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26.07.2018

19:02

Continental-Chef Elmar Degenhart erklärt, warum der Autozulieferer sich aufspaltet. Stefan Koch für Handelsblatt

Stratege an der Spitze

Continental-Chef Elmar Degenhart erklärt, warum der Autozulieferer sich aufspaltet.

Interview

„Schlagkräftiger ja, zerschlagen nein“ – Conti-Chef Degenhart erklärt die neue Strategie

Von: Markus Fasse, Kirsten Ludowig

Der Vorstandschef von Continental erklärt, warum er den Autozulieferer in drei Unternehmen aufteilt und wieso er Zölle für überflüssig hält.

Hannover Elmar Degenhart wirkt entspannt – und auch ein bisschen stolz auf das Erreichte. Rund neun Monate hat der Chef von Continental mit seinen Vorstandskollegen die Strategie für den größten Umbau in der Historie des Unternehmens ausgearbeitet. Nicht nur für den Dax-Konzern aus Hannover, sondern auch für ihn selbst ist der Schritt wichtig. Der Vertrag des 59 Jahre alten Ingenieurs steht im August zur Verlängerung an.

Herr Degenhart, Sie haben angekündigt, die Continental AG in drei unabhängige Unternehmen zu teilen. Zerschlagen Sie einen Traditionskonzern?
Schlagkräftiger ja, zerschlagen nein. Wir verselbstständigen Teile unseres Unternehmens. Uns geht es jedoch darum, eine Organisation, die auf mehr als 65 Milliarden Euro Umsatz im Jahr 2025 zusteuert, im gemeinsamen Verbund wettbewerbsfähiger aufzustellen – und zwar mit einer Produktkonstellation und Systemkompetenz, die auf der Welt einzigartig sind.

Wie hilft dabei die neue Struktur?
Wir haben mit unserer Rubber Group bestehend aus Reifen und anderen Technologieprodukten aus Kautschuk und Kunststoff auf der einen Seite und der auf Elektronik spezialisierten Automotive Group auf der anderen Seite eine Größe erreicht, die uns in der jetzigen Aufstellung einschränkt.

Warum?
Das Ziel der Muttergesellschaft ist es, Entscheidungen zu treffen, die allen gerecht werden. Und das wird zunehmend zum Spagat und verlangsamt Prozesse. Also sorgen wir mit der neuen Holdingstruktur dafür, dass die Entscheidungen eine, besser sogar zwei Stufen aus der Zentrale heraus delegiert werden. Wir wollen damit mehr unternehmerische Freiheiten schaffen.

Aus Sicht der Öffentlichkeit ist zwischen Verselbstständigung und Zerschlagung kein großer Unterschied. Thyssen-Krupp droht eindeutig die Zerschlagung durch aktivistische Investoren. Wie sehen Sie das Wirken solcher Anteilseigner?
Wenn es nur um eine Optimierung der Interessen der Shareholder geht, dann muss man kritisch hinterfragen, ob das im Interesse des gesamten Unternehmens ist. Wir versuchen, mit unserem Handeln allen Bezugsgruppen gerecht zu werden. Das sind unter anderem unsere Kunden und Partner, unsere Mitarbeiter und selbstverständlich auch unsere Aktionäre.

Wie hilfreich ist für Continental die Familie Schaeffler, die 46 Prozent der Anteile hält?
Ein Ankeraktionär ist sehr hilfreich. Wir sind weniger angreifbar und können langfristiger und nachhaltiger agieren.

Inwiefern ist der Konzernumbau nachhaltig?
Mit der Holdingstruktur können wir die Synergien in unserem Unternehmen intelligent heben. Es geht zum Beispiel um die Integration von Sensoren in intelligente Reifen. Dazu gehört das Bereitstellen von Software und das Auswerten von Daten. Wir übertragen unsere Kompetenzen aus dem Autobereich auf das Industriegeschäft, beispielsweise bei dem Betrieb von Förderbändern. Was wir dafür brauchen, ist eine weiterentwickelte Kultur im Vergleich zu jener, die uns in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat.

Autozulieferer: Continental reagiert mit radikalem Umbau auf den Wandel der Autowelt

Autozulieferer

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Reifen, Antriebe und Zuliefergeschäft: Der Autozulieferer spaltet sich auf und bringt Teile an die Börse. Conti folgt damit dem Trend der Branche.

Wie hat sich die Kultur weiterentwickelt?
Vor zwanzig Jahren konnten wir in Silos denken und arbeiten, das geht heute nicht mehr. So wie wir begonnen haben, das Auto zu vernetzen, so vernetzen wir uns jetzt in unserem Unternehmen immer enger.

Warum eigentlich genau diese Aufteilung?
Unsere Rubber Group ist mit dem Reifen- und Industriegeschäft eine natürliche Einheit. Sie ist mehr Chemie als Elektronik und verfügt über eine wettbewerbsfähige Aufstellung. Wir fördern sehr stark das organische Wachstum im Reifenbereich. Das Industriegeschäft können wir zum Beispiel durch Zukäufe stärken.

Also Rubber bleibt die Ertragsperle?
Das ist und bleibt unser Kerngeschäft. Wir schließen dabei nicht aus, Rubber eines Tages mal in eine AG zu überführen und einen Teilbörsengang zu machen. Das Geschäft ist deutlich weniger zyklisch und weist eine höhere Cash-Performance auf als unsere Automotive-Einheiten. Auf der Automobilseite haben wir aber im direkten Vergleich in Zukunft die Chance auf viel höhere Wachstumsraten. Die beiden unterschiedlichen Stärken zu kombinieren, darauf gründet sich die Schlagkraft unserer Aufstellung und unsere dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit.

Das Zuliefergeschäft steht aber vor größeren Herausforderungen..
.. das muss man aus dem historischen Zusammenhang erklären. Die Autoindustrie war früher ein reines Hardwaregeschäft. Erst in den 80er-Jahren hat man begonnen, Elektronik zunehmend in das Auto einzubauen. Mittlerweile haben wir Kundenprojekte, bei denen es beim Entwicklungsaufwand zu 70 bis 80 Prozent um Software geht. Wir haben mit knapp zwei Dritteln den höchsten Anteil an Elektronik und Digitalisierung in der Zulieferindustrie. Vor 35 Jahren haben wir den ersten Softwareentwickler eingestellt. Mittlerweile haben wir mehr als 40 000 Ingenieure, knapp die Hälfte davon verfügt über einen Software-Hintergrund.

Am Ende geht es vor allem um das autonome Fahren. BMW verbündet sich mit Intel, Daimler mit Bosch. Wo ist Ihre Rolle?
Wir sind Entwicklungspartner und Systemintegrator in der Kooperation mit Herstellern in Europa, den USA und Asien. Es ist ganz klar: Keiner wird in dieser Industrie alles alleine machen können. Die Funktionen der Systeme sind so komplex, dass wir dafür Kooperationen brauchen. So arbeiten wir auf dem Gebiet der Halbleiterelektronik beispielsweise mit Nvidia zusammen. Aber auch hier müssen wir flexibel sein. Kein Autohersteller wird erlauben, dass einseitige Abhängigkeiten entstehen.

Also keine exklusiven Kooperationen?
Richtig. Und jeder verfolgt seinen eigenen Weg. Wer Premiumautos baut, der hat vielleicht die volle Systemkompetenz und nutzt Zulieferer als Partner, die ihm zuarbeiten. Dann gibt es kleinere Autohersteller, die froh sind, wenn sie einen Zulieferer finden, der ihnen die Systemverantwortung für die Entwicklung des autonomen Fahrens abnehmen kann. Wir müssen in der Lage sein, das gesamte Spektrum abzudecken. Als Partner mitarbeiten können viele. Systemverantwortung übernehmen können nur wenige, und wir zählen dazu.

Bleibt noch Powertrain als dritte Säule, also die bereits erwähnte Antriebssparte.
Der Antriebsbereich steht vor ganz anderen Herausforderungen. Die Verbraucher sind bereit, für sichere und komfortablere Autos mehr Geld auszugeben, für saubere Autos aber nur sehr eingeschränkt. Hier treibt maßgeblich die Regulierung das Geschäft.

Dennoch wollen Sie diesen Bereich 2019 zumindest zum Teil an die Börse bringen.
Im Antriebsgeschäft herrschen die größten Unsicherheiten. Bei der Umstellung vom Verbrennungsmotor zum Elektroantrieb erwarten wir eine disruptive Entwicklung. Dabei spielt eine entscheidende Rolle, welche Technologien wann technisch verfügbar und wirtschaftlich sinnvoll sind. Dafür müssen wir noch schneller, noch agiler sein. Es ist deshalb sinnvoll, diese Einheit noch eigenständiger aufzustellen als den Rest des Unternehmens. Darum streben wir den Börsengang voraussichtlich ab Mitte kommenden Jahres an. Mit einem Umsatz von rund acht Milliarden Euro wird das einer der größten Player im Antriebsbereich.

Auf welches Szenario stellen Sie sich im Antriebsgeschäft ein?
Wir glauben nicht, dass der reine Elektroantrieb alle Marktbedürfnisse abdecken wird. Wir werden stattdessen einen Technologiemix sehen. Bei Nutzfahrzeugen auf der Langstrecke werden beispielsweise weniger Elektroantriebe eine Rolle spielen, sondern eher synthetische Kraftstoffe. Die existierenden Verfahren für deren Herstellung sind aber noch zu teuer. Sie sind klimaneutral, brauchen aber steuerliche Anreize. Auch Wasserstoff wird interessant, aber erst nach 2030.

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Wo die deutschen Konkurrenten längst abwinken, sieht Continental seine Chance: Der Autozulieferer erwägt den Einstieg in die Produktion von Batteriezellen für E-Autos.

Dennoch bleibt für den Autoverkehr die Batterie der wichtigste Treiber. Die Technik dominieren asiatische Hersteller. Erwägt Continental auch den Einstieg in die Zell-Technik?
Es ist eine Option. Wir haben kürzlich ein Joint Venture mit CITC bekanntgegeben, eine chinesische Firma. Das Gemeinschaftsunternehmen, an dem wir die Mehrheit halten, konzentriert sich auf die Vermarktung von 48-Volt-Systemen im Auto. Diese sogenannten Mild-Hybriden werden eine Brückentechnik darstellen bei Benzinern und Dieseln. Da werden wir nach 2020 hohe Volumen in den Markt bringen. Wir haben die Systemkompetenz, CITC die Zellkompetenz auf Lithium-Ionen-Basis. Da macht eine Kooperation sinnvoll und attraktiv.

Die Industrie steht mit der Feststoffzelle aber vor einem Technologiesprung...
Die Gretchenfrage ist: Wann wird die Technologie verfügbar sein? Die höhere Energiedichte macht Feststoffzellen leistungsfähiger als Lithium-Ionen-Zellen. Sie ermöglicht weniger Gewicht und Volumen. Die heutige Energiedichte von Lithium-Ionen-Zellen von etwa 300 Wattstunden pro Liter lässt sich theoretisch verdoppeln. Die ersten mit 500 Wattstunden werden bald auf den Markt kommen. Aber selbst das wird nicht reichen, um Elektroautos wettbewerbsfähig zu machen.

Mit was rechnen Sie?
Wir müssen auf 1 000 Wattstunden kommen. Das geht nur mit Feststoffzellen. Am Ende müssen wir bei den Kosten in den Bereich von Verbrennungsmotoren kommen.

Das heißt: Der Elektroantrieb wird erst mit Feststoffzellen wirtschaftlich?
Wenn Wirtschaftlichkeit gleichgesetzt wird mit gleichen Kosten wie beim Verbrenner, wahrscheinlich ja. Wir glauben, das geht nur mit Feststoffzellen. Das heißt aber nicht, dass mit Lithium-Ionen-Technologie kein Geld verdient werden kann oder dass wir darauf warten, bis diese Technologie verfügbar ist. Wir suchen nach Kooperationen, bei denen potenzielle Partner die Entwicklungskompetenz einbringen und wir die der Industrialisierung. Das könnte ein erfolgreiches Modell sein.

Was würde Sie der Eintritt kosten?
Ein großes Werk zur Herstellung von Zellen hat in der Endausbaustufe eine Kapazität von 40 Gigawattstunden pro Jahr. Damit können Sie ungefähr 500.000 bis 600.000 Elektroautos pro Jahr ausrüsten. Die Gesamtinvestition für eine derartige Batteriezellen-Fabrik liegt über die Jahre bei etwa drei Milliarden Dollar. Wir haben das simuliert: Wenn beim Hochlauf der Produktion im Jahr 2050 70 Prozent der hergestellten Autos reine Elektroautos wären, dann bräuchte man weltweit etwa 160 der oben beschriebenen Gigawattfabriken. Dieser Hochlauf fängt zwischen 2025 und 2030 erst richtig an. Wer da mitspielen will, muss sicher sein, dass sich seine Investitionen auch rentieren.

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Was muss Europa tun, damit europäische Unternehmen in dieses Feld investieren?
Das ist eine gute Frage, denn unsere Industrie wird immer wieder kritisiert, sie würde viel zu wenig tun. Aber vergleichen Sie doch mal die Rahmenbedingungen zwischen China und Europa. In China werden Zellhersteller vom Staat intensiv unterstützt und beschützt. Das hat mit Freihandel wenig zu tun. Was wir brauchen, ist eine viel intensivere staatliche Unterstützung insbesondere bei Forschung und Entwicklung.

Viele Unternehmen fordern, dass die steuerliche Forschungsförderung endlich kommt. Sie auch?
Das wäre sehr zu begrüßen. Uns geht es aber auch um das Schaffen von Rahmenbedingungen für die Produktion, vor allem bei den Energiepreisen. Und generell wird im Bildungsbereich viel zu wenig in Deutschland getan. Beim Thema Hightech sind wir gegenüber den USA beispielsweise in den Bereichen IT- und Kommunikationsindustrie weit hinterher.

China schreibt Elektroquoten bei den Antrieben vor. Wäre das auch ein Weg für Europa?
Wir halten nichts von Quotenregelungen. Wir unterstützen Vorgaben bei Emissionen, auch wenn die in Europa ambitionierter sind als in anderen Märkten. Wir müssen nur aufpassen, dass wir nicht über das Ziel hinausschießen. Um die Vorgaben hier einzuhalten, müssen wir Vorinvestitionen in einem Maße tätigen, das wir in anderen Märkten nicht leisten müssen. Da sind wir in einem konstruktiven Dialog. Wichtig wäre, dass die Vorgaben für 2025 und 2030 bald feststehen, insbesondere mit Blick auf Kohlendioxid und Stickoxide.

Warum sind diese Vorgaben so wichtig?
Mit diesen Vorgaben wird praktisch für jeden Hersteller festgelegt, welchen Mix aus Diesel-, Benzin- Hybrid- und Elektroantrieben er braucht, um dieses Ziel zu erreichen. Der eine Hersteller wird mehr Elektroautos brauchen, der andere weniger.

Kurzfristig muss die Industrie vor allem die Einführung von Zöllen fürchten. Wie bedrohlich ist das Szenario?
Continental hat im Autogeschäft 17 000 Zulieferer, von denen beziehen wir 140 Milliarden Teile pro Jahr, die wir in 130 Werken in 24 Ländern verarbeiten. Jedes Teil überschreitet im Schnitt viermal eine Grenze, zuletzt im Fahrzeug eingebaut. Wenn diese Abläufe beispielsweise durch Zölle künstlich gestört werden, dann hat das erhebliche Auswirkungen auf unser Geschäft.

Sie waren kürzlich mit anderen deutschen Unternehmenschefs bei US-Botschafter Richard Grenell. Was haben Sie besprochen?
Eine Erhöhung von Zöllen führt unausweichlich zu einer Verteuerung der Produkte, damit gehen Nachfrage und Beschäftigung zurück. Deshalb ist es angemessen, jeden Versuch zu unternehmen, dieses Szenario zu vermeiden. Ziel solcher Gespräche ist es, Optionen aufzuzeigen. Es ist nicht das Ansinnen, sich in das Feld der Politik einzumischen. Wir plädieren für die Abschaffung von Zöllen und anderen Handelshemmnissen wie unterschiedliche Standards beispielsweise bei der Größe von Außenspiegeln.

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Nach der Verkündung der Aufspaltung waren die Kursgewinne der Conti-Aktie schnell aufgebraucht. Auch die Arbeitnehmervertreter des Konzerns sind skeptisch.

Wie groß ist Ihre Zuversicht, den Handelskrieg abzuwenden?
Wir hoffen, dass eine Einigung möglich ist. Das Ergebnis der Gespräche zwischen Juncker und Trump machen Hoffnung auf ein Industrieabkommen. Das wäre ein sehr bedeutender Fortschritt. Allerdings muss das jetzt schnell gehen trotz des Einbezugs anderer Industrien wie der Landwirtschaft. Da bin ich sehr gespannt. Ansonsten sind die Möglichkeiten begrenzt. Es gäbe dann eigentlich nur die Chance auf ein bilaterales Industrieabkommen, das dann unter WTO-Bedingungen allen auf der Welt offenstünde. Dann hätten wir aber das Risiko, dass außer den USA und der EU alle Länder die Vorteile mitnehmen dürften, eigene Zölle aber nicht abschaffen müssten.

Herr Degenhart, vielen Dank für das Interview.

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