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06.12.2018

19:47

Pharma- und Agrarchemiekonzern

Kurssturz, Klagen, Kosten – wie Bayer um seine Zukunft kämpft

Von: Bert Fröndhoff, Siegfried Hofmann, Thomas Jahn, Katharina Kort, Anke Rezmer

In kurzer Zeit verlor der Konzern 30 Milliarden Euro an Börsenwert. Angst vor US-Klagen, verfehlte Akquisitionen und Konkurrenz durch Amazon verunsichern die Aktionäre. Vorstandschef Werner Baumann muss jetzt sanieren.

Foreal

Leverkusen, St. LouisEin Protestzug setzt sich am Werkstor von Bayer in Wuppertal in Bewegung. 1000 Mitarbeiter, ein Drittel der ortsansässigen Belegschaft. Ein paar tragen gelbe Warnwesten. Aber eine Randale wie in Paris in diesen Tagen findet nicht statt.

Ganz im Gegenteil: Es ist unheimlich still, wie bei einem Leichenzug. Keiner skandiert, niemand wettert. Die Mitarbeiter tragen nur Plakate wie: „Super Bowl = Super-GAU“ oder „Beim Sport geht der Trainer, bei Bayer gehen wir“.

Der Protest bezieht sich auf den Namen des Umbauprogramms in der Pharmaforschung: Super Bowl. Bayer-Chef Werner Baumann spricht wenig später zu den Demonstranten. Per Videokonferenz ist er an alle deutschen Standorte geschaltet und wirbt um Verständnis für die Eingriffe. Der Abbau von 12.000 Stellen im gesamten Konzern sei unvermeidlich, habe mit der Übernahme von Monsanto nichts zu tun – erst recht nicht mit den kostspieligen Klagen in den USA gegen das Pflanzenschutzmittel Glyphosat.

Es hilft wenig. „Wut und Angst“ schreibt die Lokalzeitung „Rheinische Post“ über die Demonstration vor wenigen Tagen in Wuppertal. Ausgerechnet dort wird heftig gespart, wo 1863 Friedrich Bayer den Konzern als Farbenfabrik gründete.

Mediziner stellten in einem Labor im Stadtteil Elberfeld 1888 das fiebersenkende Mittel Phenacetin her. Erst vor wenigen Jahren wurde in den Labors der Gerinnungshemmer Xarelto zur Marktreife gebracht, der Kassenschlager der Pharmasparte.

Und jetzt das. Ein kleiner Verrat an Wuppertal, ähnlich wie vor mehr als 120 Jahren, als Bayer aus Platzgründen ins nahe gelegene Leverkusen umzog. Jetzt schließt es gleich eine ganze Fabrik in Wuppertal. 2014 erst hatte der Konzern die hochmoderne biotechnische Produktion des Blutgerinnungsmittels Kogenate hochgezogen. Nun macht die harte Konkurrenz die Fertigung unrentabel.

Das Aus für eine moderne Biotech-Fabrik an historischer Stätte – es ist ein Sinnbild für Bayers Krise. Schwächen in der Pharmaforschung, Fehlinvestitionen im Gesundheitsgeschäft, milliardenhohe Risiken durch die Übernahme von Monsanto: Bayer ist ein Patient mit dringendem Therapiebedarf.

Der Bayer-Chef muss Investoren und Mitarbeiter beschwichtigen. dpa

Werner Baumann

Der Bayer-Chef muss Investoren und Mitarbeiter beschwichtigen.

Der Konzern halbierte seinen Börsenwert seit Mitte 2017, verlor allein seit dem ersten verlorenen Glyphosat-Prozess im vergangenen August 30 Milliarden Euro. Der Verlust gleicht dem dreifachen Gesamtwert von Lufthansa oder Thyssen-Krupp.

Die Diagnose: „Bayers Probleme sind fast alle hausgemacht“, sagt Markus Manns, Fondsmanager bei Union Investment. Chefarzt Baumann plant einen schmerzhaften Eingriff: den größten Stellenabbau in der Konzerngeschichte, den Verkauf des alteingesessenen Tierarzneigeschäfts und mehrerer Medikamente-Marken.

Es geht ums Überleben des Konzerns in seiner jetzigen Form, ums Vertrauen der Investoren und Mitarbeiter und um Baumann als Vorstandschef. „Der Bayer-Konzern steckt in der wohl schwierigsten Phase der jüngsten Konzerngeschichte“, sagt ein intimer Kenner des Unternehmens.

Natürlich hat diese Operation auch etwas mit Monsanto zu tun. Der überwiegend schuldenfinanzierte Zukauf des US-Saatgutherstellers im Volumen von 63,5 Milliarden Dollar lastet schwer auf der Bilanz. Bayer muss sich finanziell wetterfest machen – auch für den Fall, dass möglicherweise milliardenhohe Rechtskosten in den Glyphosat-Prozessen gezahlt werden müssen. „Sie haben ihr ganzes trockenes Pulver für Monsanto ausgegeben“, sagt Analyst Damien Conover von Morningstar, „es fehlt Kapital für Pharma.“

Zuvorderst sind Neuordnung und Stellenabbau aber Folgen eines bitteren Eingeständnisses: Viele der 2013 bis 2016 von Bayer als Zukunftsprojekte präsentierten Investitionen im Gesundheitsgeschäft sind gescheitert. Damals war der hochgelobte Marijn Dekkers CEO und Baumann im Vorstand. Zweistellige Milliardenbeträge hat der Konzern in der Dekkers-Ära für Arzneifirmen und Medizinprodukte ausgegeben. Geblieben ist davon wenig.

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Gelingt die Notoperation? In zwei, spätestens drei Jahren will man die Probleme im Griff haben. Dann sollen die Medizin-Divisionen gestärkt und die Folgen der Glyphosat-Prozesse beherrschbar sein. Der Aufsichtsrat stehe hinter Baumann und hinter dem Projekt Monsanto, heißt es in Unternehmenskreisen.

Aufsichtsratschef Werner Wenning hat die Übernahme des US-Saatgutherstellers gemeinsam mit dem CEO vorangetrieben. Auch für ihn ist es wichtig, dass Baumanns Eingriff Erfolg hat. Und der wird sich an vier Schmerzpunkten entscheiden:

1. Aufgebrachte Investoren

Der Bayer-Chef ist ein nüchterner Mensch. Als Sohn eines Bäckers in Krefeld arbeitete er sich bis ganz nach oben hoch – mithilfe von Zahlenkunst. Als frischgebackener Diplom-Kaufmann fing er 1988 bei Bayer in der Finanzabteilung an, stieg bis zum Controller und Finanzvorstand auf.

Kontrolle, das liebt Baumann. Doch am vergangenen Mittwoch bricht es aus dem 56-Jährigen heraus: „Wir sind überhaupt nicht glücklich mit der jüngsten Entwicklung des Unternehmens und der Aktie!“, ruft er auf dem Investorentag des Konzerns in London den anwesenden Fondsmanagern und Analysten zu. „Ihre Enttäuschung ist unsere Enttäuschung.“

Der Bayer-Chef hilft sich wie immer in seiner Karriere: mit Zahlen. Vor den Investoren brennt er ein Kennzahlen-Feuerwerk ab. Um 16 Prozent soll der Umsatz bis zum Jahr 2022 auf 52 Milliarden Euro steigen. Der bereinigte Betriebsgewinn soll sogar um fast 40 Prozent auf 16 Milliarden Euro zulegen. Dazu höhere Dividenden, eventuell Aktienrückkäufe – Baumann weiß, wie man Anleger lockt. Der Kurs steigt danach, allerdings nur moderat.

Viele Investoren sind misstrauisch geworden. Sie fürchten, dass die Übernahme von Monsanto zum Flop wird – vor allem wegen der drohenden milliardenschweren Lasten aus den Glyphosat-Prozessen in den USA.

„Wir möchten wissen, wie sich der Konzern in eine solche Situation bringen konnte“, kritisiert einer der großen Anteilseigner, der lieber ungenannt bleiben möchte. Keine Einzelmeinung: „Das Vertrauen in den Konzern und auch in den CEO ist erschüttert“, heißt es bei einem anderen wichtigen internationalen Investor.

Entsprechend ungemütlich verliefen die Gespräche von Baumann mit Anteilseignern wie dem Vermögensverwalter Blackrock aus New York oder dem Staatsfonds Temasek aus Singapur. Der Kursverfall ist für sie wie ein Schlag ins Gesicht. Erst im April erhöhte beispielsweise Tan Chong Lee, der Europachef von Temasek, seinen Bayer-Anteil kräftig auf vier Prozent.

Satte 31 Millionen Aktien kaufte Temasek im Zuge einer Kapitalerhöhung für drei Milliarden Euro, also etwas weniger als 100 Euro pro Aktie. „Wenn wir eine gute Gelegenheit sehen, dann nehmen wir auch schon mal viel Geld in die Hände“, sagte Lee noch im Sommer dem Handelsblatt.

Der Geldmanager führt die Europageschäfte aus einem Büro in Singapur, sieben Stunden Zeitunterschied. Wenn die deutsche Börse öffnet, ist für ihn gerade Tea-Time. Jeden Tag muss der Tee bitterer geschmeckt haben.

Bis auf 61 Euro fiel die Bayer-Aktie, sie liegt derzeit kaum höher. Vor seinen Chefs wird sich Lee rechtfertigen müssen – auch wenn er dem Handelsblatt noch vor der Krise sagte: „Wir denken da langfristig, also in Generationen.“

Viel Geduld müssen Aktionäre auch mitbringen. Schnelle Besserung ist nicht in Sicht: Bis über das Jahr 2021 hinaus wird Bayer mit den Glyphosat-Prozessen beschäftigt sein, deren Risiken lasten schwer wie Blei auf der Aktie. Erst dann wird absehbar, welche Summen Bayer tragen muss. Im aktuellen Kurs sind Beträge von mehr als zehn Milliarden Euro eingepreist, schätzen Analysten.

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Immerhin: Die auf dem „Capital Markets Day“ in London angekündigten Ziele und die Kostensenkung kommen bei den Finanzexperten gut an. Union-Fondsmanager Manns sieht das neue Programm von Bayer positiv, aber er mahnt: „Es ist wichtig, dass Bayer jetzt endlich operativ liefert.“

Analysten sehen große Kurschancen bei Bayer, raten aber zur Vorsicht. „Die Anleger werden so lange erst einmal skeptisch bleiben, bis der Konzern seine Ziele auch umsetzt“, sagt Richard Vosser von der amerikanischen Investmentbank JP Morgan.

Ein Ziel erreichte Baumann, aber anders als gedacht: sich vor aktivistischen Investoren zu schützen. Mit Monsanto sollte Bayer so stark im Umsatz und Börsenwert steigen, dass sich kein Carl Icahn oder Paul Singer einen Einstieg hätte leisten können.

Allerdings ging die Rechnung bislang nur im Erlös, aber alles andere als in der Marktkapitalisierung auf. Im Konzern ist die Angst, aufgemischt zu werden, entsprechend spürbar.

Doch die Aktivisten schrecken bislang zurück. „Die Rechtsrisiken durch Glyphosat sind eine Art Giftpille, die Bayer auf absehbare Zeit vor dem Einstieg aktivistischer Investoren schützt“, sagt Winfried Mathes von der Deka-Fondsgesellschaft.

Monsanto und Glyphosat als Giftpille gegen unliebsame Aktionäre? Solche Metaphern sind bei dem Saatguthersteller fast wörtlich zu nehmen.

2. Unterschätzte Bayer die Rechtsrisiken bei Monsanto?

Julia Honold hält einen etwa ein Zentimeter langen Mikrochip hoch. „Hier sind 14 Hektar Feldversuche drauf“, erklärt die Forscherin, dunkles Haar wellt sich über ihren blauen Blazer. Honold arbeitet in der früheren Monsanto-Zentrale in St. Louis. Bayer siedelte hier mitten in Amerika sein weltweites Saatgutzentrum an.

Honold beschäftigt sich mit „molekularem Züchten“: Statt Pflanzen auf dem Feld mühsam großzuziehen, erledigen Maschinen dank Künstlicher Intelligenz die Arbeit innerhalb weniger Stunden. Die Apparate sortieren Maiskerne danach aus, ob sie genetisch für ein besonders trockenes, feuchtes, heißes oder kaltes Klima gewappnet sind. Erst wenn sie den gewünschten Kriterien entsprechen, werden sie in die Erde gesetzt. Die Forscherin betont, dass sie keine Gene modifiziere. „Wir beschleunigen nur, was die Natur sonst macht“, erklärt sie.

Honold weiß: Genmodifikation ist in Deutschland ein schwieriges Thema. Nicht dass die Genetikerin Bedenken hätte, sie arbeitet seit vielen Jahren bei Monsanto. Keine hundert Meter weiter von Honolds Arbeitsplatz greifen ihre Kollegen direkt in die DNA ein. Mitarbeiter mit Schutzbrillen bombardieren Sojasamen mit der neuen Crispr-Technologie, bei der ein spezielles Gen aus ihrem Erbgut herausgeschnitten wird. Das Ziel: Die Pflanzen sollen besser im brasilianischen Klima gedeihen können.

In St. Louis wachsen die Visionen, die Bayer an Monsanto faszinierten: Es geht um Hightech für die Landwirtschaft im Digitalzeitalter, um Pflanzen, die gegen Klimaveränderungen und Schädlinge resistent sind und so den Ernteertrag steigern. Die neue Agrardivision Crop-Science soll für Bayer eine Gewinnmaschine werden. Mehr als 30 Prozent Marge soll das Geschäft im Jahr 2022 bringen.

In den Monsanto-Labors ist 1973 auch der umstrittene Unkrautvernichter Glyphosat entdeckt worden, das heute meistverkaufte Pflanzenschutzmittel der Welt. In Deutschland nutzen es die Bauern zur Sicherung der Ernte mit herkömmlichem Saatgut. In den USA und Südamerika verkauft es Monsanto in Verbindung mit genveränderten Pflanzen, die gegen das Mittel resistent sind.

In den Augen der Mitarbeiter in St. Louis ist das eine große Errungenschaft. Im Mittleren Westen, der Kornkammer der USA, wird das Mittel in riesigen Mengen verkauft.

„Ich kann mich noch gut erinnern, wie die Vertreter von Monsanto vor 20 Jahren vor unseren Augen Roundup getrunken haben, um zu zeigen, dass das Mittel sicher ist“, erzählt Davin Harms, ein kräftiger blonder Mann mit Schirmmütze, der auf der Farm aufgewachsen ist und heute als Saatguthändler arbeitet. „Das Zeug ist nicht gefährlich.“

Rund 2 500 Kilometer Luftlinie westlich würde das wohl niemand machen. In Kalifornien sind Glyphosat-Produkte in manchen Gemeinden komplett verboten. Ausgerechnet hier müssen sich Bayer und Monsanto wegen der möglicherweise von dem Unkrautvernichter ausgehenden Krebsgefahr vor Gericht verantworten. 9 300 Klagen sind in den USA insgesamt anhängig.

Saatgut soll extremen Umweltbedingungen standhalten – mithilfe von Genmodifikation oder Künstlicher Intelligenz. Getty Images; Per-Anders Pettersson

Monsanto-Gewächshäuser in Missouri

Saatgut soll extremen Umweltbedingungen standhalten – mithilfe von Genmodifikation oder Künstlicher Intelligenz.

Juroren in Kalifornien gelten als besonders klägerfreundlich, hier sind schon viele Firmen in Umweltschutz- und Produkthaftungsklagen zu hohen Strafen verdonnert worden. Bayer und Monsanto haben den ersten Prozess verloren, 78 Millionen Dollar sollen sie an einen krebskranken Mann zahlen.

Die Berufung ist bereits eingereicht: Bayer will den Freispruch und führt als Hauptbeweismittel wissenschaftliche Studien an, die keinen Zusammenhang zwischen Glyphosat und Krebserkrankungen sehen.

Rechtsexperten in den USA glauben, dass der Konzern in allen Verfahren auf die Entscheidung in höheren Instanzen setzt, wo professionelle Richter urteilen. Dort, so das Kalkül, könne Bayer mit seiner wissenschaftlich fundierten Verteidigung besser punkten als vor den Laien-Jurys.

Von einem Vergleich mit Klägern will Bayer bislang nichts wissen, unwahrscheinlich sind sie aber nicht. Das hängt vom Verlauf der nächsten Verfahren ab und davon, wie lange die Rechtssache noch dauern könnte. Faustregel: Wenn die Verteidigungskosten höher sind als im Raum stehende Vergleiche, wird dieser Weg zur Beendigung der Verfahren geprüft.

Klar ist: Die Glyphosat-Prozesse werden noch lange auf dem Aktienkurs lasten, denn die möglichen Kosten werden erst nach und nach in konkreten Summen zu fassen sein. Der schlimmste anzunehmende Fall wäre, wenn sich die US-Zulassungsbehörden von der bisherigen Einschätzung, dass es keine Krebsgefahr bei sachgemäßem Gebrauch des Unkrautvernichters gibt, abwendet. Dieser Status ist entscheidend. Bayer müsste reagieren. „Wenn es Risiken gibt bei unseren Produkten, dann liegt es in unserem Interesse, diese vom Markt zu nehmen“, sagte Baumann.

Für Bayer wäre das eine Katastrophe. Das Glyphosat-haltige Mittel Roundup ist ein Kassenschlager. Es steht zwar nicht im Zentrum von Bayers Strategie für die Zukunft der Landwirtschaft, aber es stellt einen beträchtlichen Teil des aktuellen Geschäfts: 3,5 Milliarden Euro Jahresumsatz entfällt auf das Mittel, schätzt Analyst Gunter Zechmann von Bernstein Research. Das sind 18 Prozent des Umsatzes der Bayer-Division Crop-Science. Der Anteil am Gewinn wird auf 14 Prozent geschätzt.

Dazu käme: Der Unkrautvernichter wird in Kombination mit dem darauf abgestimmten Saatgut verkauft. Ohne Glyphosat aber würden die speziellen Pflanzen ihren Wettbewerbsvorteil verlieren. Auf Bayer würden neben den Geschäftseinbußen massive Wertberichtigungen hinsichtlich des Monsanto-Kaufs zukommen.

Das Szenario ist allerdings unwahrscheinlich. Anders als in Deutschland gibt es in den Hauptmärkten Nord- und Südamerika keine breite politische Debatte über den Unkrautvernichter. „Wir erwarten eine weiterhin starke Nachfrage“, sagt Bayer-Agrarvorstand Liam Condon.

Chemie-Konzern: US-Gericht lässt weitere Glyphosat-Klage gegen Bayer-Tochter Monsanto zu

Chemie-Konzern

US-Gericht lässt weitere Glyphosat-Klage gegen Bayer-Tochter Monsanto zu

Zum zweiten Mal muss Bayer sich für seine Tochter Monsanto vor Gericht verantworten. Auch dieses Mal geht es um den Unkrautvernichters Glyphosat.

Wäre da nicht die US-Justiz. Fast parallel zu dem Übernahmekampf um Monsanto ging der Fall VW und Diesel durch ein US-Bundesgericht, der den Autokonzern mit Rekordstrafen in zweistelliger Milliardenhöhe belegte. Condon und Baumann müssen in Gesprächen mit Investoren immer wieder die heikle Frage beantworten: Hat der Konzern die Bücher von Monsanto und die Rechtsrisiken durch die Glyphosat-Klagewelle nicht ausreichend geprüft?

Die Gefahr besteht, dass Bayer das Risiko unterschätzte. Denn im Übernahmeprozess war das Unternehmen auf die Dokumente angewiesen, die Monsanto freiwillig zur Verfügung stellte. „Wir haben uns das im Zuge der Due Diligence ziemlich genau angeschaut“, sagt Condon. „Zu dem Zeitpunkt gab es kein Risiko, das uns besorgt hätte.“

Tatsächlich war vor zwei Jahren, als Bayer die Übernahme vereinbarte, die aktuelle Klagewelle noch nicht absehbar. Seit August 2018 haben die Leverkusener vollen Zugriff auf die Daten von Monsanto. Aber auch das habe keinen Anlass zur Neubewertung gegeben, versichert der Konzern.

Fondsmanager wie Winfried Mathes von der Deka reicht diese Begründung nicht. Das Misstrauen kommt nicht ohne Grund: Denn schon mal hat Bayer bei einer Großübernahme vorher die Bücher nicht richtig prüfen können – und wurde nach Abschluss böse überrascht. Es ist ein Grund für die Krise der Geschäftssparte Consumer-Health.

3. Rezeptfreie Medikamente – das Desaster kommt aus Amerika

Heidi Klum hält ein Monster in der Hand. Es ist ein Schuh, der sich in ein rotes, zähnefletschendes Untier verwandelt. Aber Klum weiß Abhilfe: Einlagen von Dr. Scholl’s. Wer die nutzt, kann schmerzfrei in den höchsten High Heels umherstolzieren, vermittelt der animierte Werbespot. „Kommt Ladys, zähmt eure Schuhe!“, ruft das Topmodel.

Im Frühjahr 2014 präsentierte Klum die Kampagne in New York – wenige Wochen bevor der US-Pharmakonzern Merck & Co. seine rezeptfreien Arzneien und Gesundheitsprodukte an Bayer verkaufte. Für rund 14 Milliarden Dollar wechselten Produkte wie das Allergiemittel Claritin, Sonnencreme von Coppertone und Fußpflege von Dr. Scholl’s ins Portfolio der Leverkusener.

Imagepflege für einen vereinten Konzern. Bayer AG

Bayer und Monsanto

Imagepflege für einen vereinten Konzern.

Es war die bis dahin zweitgrößte Übernahme von Bayer – und aus heutiger Sicht eine große Enttäuschung. Der damalige Konzernchef Marijn Dekkers wollte die neu geschaffene Division Consumer-Health an die Spitze des sogenannten OTC-Marktes bringen, also in allem, was im weltweiten Gesundheitsmarkt rezeptfrei über die Ladentheke geht („over the counter“). Neben den angestammten Marken wie Aspirin und Wundheilsalbe Bepanthen sollten die Marken von Merck Bayers Position vor allem in den USA stärken.

Inzwischen wandelte sich die Akquisition wie im Werbefilm in ein kleines fieses Monster. Nur mit einem Unterschied: Die Schuheinlagen von Dr. Scholl’s helfen nicht. Etliche Marken aus dem Portfolio von Merck & Co. zeigten eklatante Schwächen. Von zwei wichtigen Produktlinien, der Sonnenschutzlinie Coppertone und der Fußpflegemarke Dr. Scholl’s, will sich Bayer jetzt wieder trennen.

Mit außerplanmäßigen Abschreibungen von 2,7 Milliarden Euro auf Marken und Goodwill-Positionen räumt Bayer nun ein, dass man für das Merck-Consumer-Geschäft bei Weitem zu viel gezahlt hat. Mit dabei sind auch Abschreibungen auf die kleinere, rund 450 Millionen Euro teure chinesische Firma Dihon, ebenfalls aus der Dekkers-Ära.

Das Desaster des Geschäftsbereichs versteckt sich in der Bayer-Bilanz, aber wer ein bisschen genauer hinschaut, findet Erstaunliches. Consumer-Health kam 2013, also im letzten Jahr vor der Übernahme der Merck & Co.-Produkte, auf einen geschätzten Gewinn vor Steuern und Abschreibungen von rund 1,2 Milliarden Euro, wenn man die heutige Struktur zugrunde legt.

2018 dagegen dürfte Bayer in der Sparte auf noch etwas mehr als eine Milliarde Euro zusteuern. Das heißt: Selbst auf bereinigter Basis verdient Bayer in dem Geschäft derzeit weniger als 2013 – obwohl der Konzern in der Zwischenzeit mehr als elf Milliarden Euro für die Übernahmen von Merck & Co. Consumer-Health, Dihon und Steigerwald ausgegeben hat. Die Ebitda-Marge verschlechterte sich in der Zeit von 31 Prozent auf rund 19 Prozent.

Klagerisiken: Was Bayer aus der Lipobay-Krise für den Fall Monsanto lernen kann

Klagerisiken

Was Bayer aus der Lipobay-Krise für den Fall Monsanto lernen kann

Der Leverkusener Chemie-Konzern ist erfahren mit Schadensersatzklagen. Schon 2001 stellte das Medikament Lipobay das Unternehmen auf die Probe.

Der Absturz liegt weniger daran, dass Heidi Klum im Marketing längst aussortiert wurde. Merck & Co. hatte vor dem Verkauf der OTC-Sparte kaum noch in seine Marken investiert, es fehlte an Innovationen und modernen Vertriebskonzepten. Das wurde Bayer erst nach der Übernahme klar. In der Hitze des Bieterwettkampfs wurden keine detaillierten Einblicke gewährt – die Leverkusener hatten die Merck-Sparte viel zu positiv eingeschätzt.

Seit Vollzug der Übernahme ist in der Division Consumer-Health Sanierungsarbeit gefragt. Die hat nun Heiko Schipper übernommen, ein langjähriger Nestlé-Manager, der bei den Schweizern zuletzt das globale Geschäft mit Babynahrung verantwortete.

Baumann hat ihn im April in den Vorstand geholt. Der 49-jährige Niederländer sortiert das Portfolio an Gesundheitsprodukten um, lenkt Investitionen auf wenige große Marken, mit denen sich Bayer im Wettbewerb noch behaupten kann und will. Und er muss 1100 Stellen streichen.

Die Schwäche des zugekauften Merck-Geschäfts ist aber nur das eine Problem für Schipper. Das andere heißt E-Commerce und Amazon. Während in Deutschland die rezeptfreien Mittel gegen Kopfschmerzen und Übelkeit noch überwiegend über die Apotheken verkauft werden, ändert sich der Vertrieb in den USA von Grund auf.

Jahrelang lief es dort für Bayer nach bewährtem Prinzip: Schmerzpillen wie Aleve und Aspirin wurden über eigenständige Drugstores und Pharmashops der großen Einzelhändler wie Walmart verkauft. Dort konnte Bayer seine Marken gut platzieren, bewerben und gute Preise erzielen. Kleinere Anbieter hatten kaum eine Chance, sich in den Verkaufsregalen gegen „Big Pharma“ durchzusetzen.

Doch von diesen Verkaufspunkten gibt es in den USA immer weniger. Die Menschen kaufen Gesundheitsprodukte zunehmend im Internet. Auf den elektronischen Plattformen sind die etablierten Hersteller neuer Konkurrenz und wegen der gnadenlosen Transparenz einem enormen Preisdruck ausgesetzt.

Fachleute sprechen schon von der „Amazonisierung“ des Geschäfts. Denn auch das Internetkaufhaus mischt kräftig mit, nicht nur als Verkaufsplattform, sondern auch als Anbieter eigener Pharmaprodukte. Unter der Hausmarke „Basic Care“ können Kunden schon heute mehr als 60 Produkte von Hustensaft bis Haarwuchsmittel bestellen.

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In den Bayer-Geschäftsberichten taucht diese Revolution im US-Vertrieb als „verstärkter Wettbewerb“ auf, mit dem die seit zwei Jahren anhaltenden Umsatzrückgänge wichtiger Produkte begründet werden. Schipper ist realistisch: „Unser Geschäft ist weiterhin in einer herausfordernden Situation.“ Er muss die Kräfte bündeln und für Innovationen sorgen, damit sich die Marken durchsetzen können.

Neue Gesichter für alte Probleme: Dafür steht nicht nur Schipper, sondern auch Stefan Oelrich, ein weiterer neuer Bayer-Vorstand, der das klassische Pharmageschäft leitet.

4. Pharma: Die Pipeline ist leer

Gerötetes Gesicht, randlose Brille, Winterjacke – Michael Schmidt-Kießling, Betriebsratschef am Standort Wuppertal, gibt nach den Entlassungen ein Interview für das Lokalfernsehen. Hinter ihm ist ein futuristischer Glasbau zu sehen, „Faktor acht“, in dem das Blutgerinnungsmittel Kogenate entsteht. Jetzt wird die Produktion eingestellt. „Das schmerzt“, sagt er, es sei ein „hochmoderner Betrieb“.

Es war ein Signal des Aufbruchs. Anfang 2014 gab der Bayer-Aufsichtsrat grünes Licht für den Bau einer mehr als 500 Millionen Euro teuren Anlage am Pharmastandort Wuppertal. Kogenate sollte dort mit modernster Biotechnik gefertigt werden. „Das Investment ist eines der größten in der Geschichte von Bayer Healthcare“, freute sich Bayers damaliger Pharmachef Olivier Brandicourt.

„Wut und Angst“ – am Standort wird eine moderne Biotechfabrik geschlossen. imago/Deutzmann

Bayer-Mitarbeiter demonstrieren in Wuppertal

„Wut und Angst“ – am Standort wird eine moderne Biotechfabrik geschlossen.

Vier Jahre später folgt der Schock: Weil sich die Wettbewerbslage zuungunsten von Bayer verändert hat, muss der Konzern die inzwischen fertiggestellte Anlage wieder aufgeben und 600 Millionen Euro auf die nagelneue Fabrik abschreiben: Sie ist so speziell gebaut, dass sie weder anders verwendet noch verkauft werden kann.

Das Debakel um den Neubau in Wuppertal ist in vielerlei Hinsicht symptomatisch für die Situation des Bayer-Pharmageschäfts: Nach einer starken Wachstumsphase befindet es sich eigentlich in einer soliden Verfassung. Aber Investoren schauen immer nach vorn, wollen wissen, was in der „Pipeline“ steckt. Denn Medikamente sind nur eine bestimmte Zeit durch Patente geschützt.

Forschung, klinische Tests, Verbreitung und Vertrieb, es dauert viele Jahre, bis Medikamente vom Labor in die Hände des Patienten gelangen. Routinemäßig präsentieren die Vorstände auf Investorenkonferenzen Charts mit der Pipeline von Medikamenten, die in drei, fünf oder zehn Jahren auf den Markt kommen sollen.

Genau da aber patzte Bayer. Etliche Zukunftsinvestitionen für das nächste Jahrzehnt entpuppten sich als Fehlschläge. Das Wachstum konzentriert sich auf die Bestseller Xarelto, ein Mittel zur Schlaganfall-Prophylaxe, und das Augenmittel Eylea. Ab dem Jahr 2023 laufen die Patente auf beide Produkte aus. Durch Generikakonkurrenz droht ein Umsatzverlust von mehr als sechs Milliarden Euro.

Bayers neuer Pharmavorstand Stefan Oelrich will nun gegensteuern und verspricht: Bis 2022 soll die Division auf eine bereinigte Ebitda-Marge von 35 Prozent kommen. Der 50-Jährige kommt vom französischen Konkurrenten Sanofi. Er ist ein alter Hase bei Bayer. Als gelernter Industriekaufmann begann er seine Karriere einst bei dem Leverkusener Konzern, arbeitete fast 20 Jahre in der Bayer-Gesundheitssparte.

Pharmabranche: In diesen Sparten hat Bayer die größten Probleme

Pharmabranche

In diesen Sparten hat Bayer die größten Probleme

Mit einem heftigen Sparprogramm will Bayer-Chef Werner Baumann seine beiden Gesundheitssparten voranbringen. Er muss dabei vor allem Altlasten aus der Ära Dekkers abbauen.

Oelrich weiß um Bayers Kernproblem im Pharmageschäft: Das Portfolio ist abgesehen von Xarelto und Eylea mit überwiegend älteren, meist patentfreien Produkte bestückt. Dieser Teil des Bayer-Geschäfts steht schon heute unter Druck und verbuchte in den ersten neun Monaten 2018 alles in allem rund acht Prozent Umsatzrückgang. Mit den Krebsmitteln Stivarga und Xofigo verzeichneten zuletzt sogar zwei der insgesamt fünf Medikamente, die Bayer eigentlich als „Hauptwachstumsprodukte“ einstuft, rückläufige Erlöse. 

Eigentlich sollten neue Medikamente den Rückgang ausgleichen. Aber es zeigt sich wie bei Consumer-Health, dass mehrere Zukunftsinvestitionen aus der Zeit des CEO Dekkers nicht aufgehen. Als Totalausfall entpuppte sich auch die 850 Millionen Euro teure Übernahme der US-Firma Conceptus, mit der Bayer 2013 sein Verhütungsgeschäft stärken wollte.

Das Hauptprodukt Essure, ein Implantat, das in die Eileiter eingesetzt wurde, geriet wegen gravierender Nebenwirkungen in die Schlagzeilen und wurde von Bayer inzwischen komplett vom Markt genommen. Geblieben sind rund 18.000 Schadensersatzklagen in den USA.

Immerhin: Ein wichtiger Erfolg gelang Bayer jüngst mit der US-Zulassung für das neuartige Krebsmittel Larotrectinib. Die Rechte daran hatte Bayer erst 2017 im Rahmen einer Allianz mit der US-Firma Loxo Oncology übernommen.

Auch die hauseigenen Forscher haben wenig Glück, wie sich vor wenigen Tagen auf dem Investorentag herausstellte. Noch im Frühjahr führte Bayer sechs Pipeline-Projekte auf, die 2019 und später auf den Markt kommen könnten. Ganze sechs Milliarden Euro Umsatz erhoffte sich Bayer von ihnen. Zwei der Hoffnungsträger wurden inzwischen jedoch wieder von der Liste gestrichen.

Auch in der Pharmaforschung werden Stellen gestrichen. picture-alliance/dpa

Bayer-Forschungszentrum in Wuppertal

Auch in der Pharmaforschung werden Stellen gestrichen.

Jetzt steuert der Konzern gegen: Bayer hat die einst getrennten Abteilungen Forschung und Entwicklung zusammengelegt und neu strukturiert. Potenzielle Wirkstoffe sollen so schneller zur Marktreife gebracht werden. Zugleich will der Konzern verstärkt das Wissen von externen Partnern anzapfen, um wieder näher an wichtigen Trends und neuen Technologien in der Medizin zu sein.

Denn davon hat Bayer in den vergangenen Jahren einige unterschätzt oder verpasst. Im boomenden Feld der Krebsimmuntherapie hat der Konzern bisher kaum etwas zu bieten. Ähnlich die Situation bei Autoimmunkrankheiten, einem weiteren wichtigen Wachstumssektor der Pharmabranche. Hier spielt Bayer heute praktisch keine Rolle mehr, obwohl man einst mit Betaferon zu den führenden Anbietern von Medikamenten gegen Multiple Sklerose gehörte.

Oelrich und sein Team müssen mehr marktnahe Pharma-Innovationen in den Konzern holen – und Bayer muss dafür möglicherweise mehrere Milliarden für Investitionen und kleinere Übernahmen bereitstellen.

Der Umbau der Pharmaforschung wird rund 900 Jobs kosten. Bayer garantiert, an den deutschen Standorten nicht betriebsbedingt zu kündigen, und verspricht großzügige Regelungen hinsichtlich Vorruhestand und Abfindungen.

Die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat haben dem gesamten Stellenabbau im Konzern unter diesen Bedingungen zugestimmt. Sie tragen den Schritt auch in der Kommunikation nach außen mit, die Sozialpartnerschaft hat Tradition bei Bayer.

Doch auch bei den Betriebsräten wird Kritik laut, etwa an den Einsparungen in der Pharmaforschung: Als „ungeeignet“ bezeichnet Schmidt-Kießling, Betriebsratschef am Standort Wuppertal, die Kürzungen. Wie soll ein Forschungsunternehmen so für die Zukunft fit gemacht werden?

Misstrauische Investoren, verunsicherte Mitarbeiter, etliche Baustellen: CEO Baumann stehen schwierige Monate bevor. Er selbst hat seine Zukunft als Vorstandsvorsitzender mit dem Erfolg der Monsanto-Integration und der neuen Konzernausrichtung verknüpft. Gelingt ihm die Operation am Patienten Bayer, geht er als Held in die Firmengeschichte ein. Gelingt sie ihm nicht, drohen Bayer noch schmerzhaftere Eingriffe als die in Wuppertal – möglicherweise sogar die Zerschlagung.

Kommentare (1)

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Frau Paula Friedrich

07.12.2018, 17:29 Uhr

falsch investiert, wer glaubt anstelle von Forschung in einen alten Laden zu investieren und noch dazu das Geld zu verschwenden für einen Laden der auch noch erhebliche Risiken mitbringt - liegt ganz falsch.

Kommentare von vor zwei oder drei Jahren hier waren alle eindeutig. Die Kommentatoren waren einstimmig Entsetzt über das Vorhaben Monsanto zu kaufen.

Die lieben Mitarbeiter waren naiv - damals hätte man auf die Straße gehen sollen, heute is es zu spät. Mir ist es immer noch ein Rätsel was Herrn Baumann und seine Aufsichtsräte motiviert oder gezwungen hat das so zu machen. Blackrock Aktionär beider Firmen macht sicher keinen Verlust. Aber Bayer wird geschröpft bis zur Schmerzgrenze und hoffentlich nur bis dahin.

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