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23.01.2020

16:34

Interview

25hours-Chefs: „Eine WhatsApp-Gruppe ist das Maximale an Organisation“

Von: Michael Raschke, Christian Rickens

Drei höchst unterschiedliche Charaktere führen Deutschlands stylischste Hotelkette. Wie kommen sie miteinander klar? Ein Therapiegespräch.

„Die beste Symbiose zum Konzern herstellen.“ Thies Raetzke für Handelsblatt

Christoph Hoffman, Steffen Fox, Michael End (v.l.)

„Die beste Symbiose zum Konzern herstellen.“

Hamburg Es ist eine Herausforderung, die viele Führungsteams so oder so ähnlich zu bewältigen haben: Mehrere höchst unterschiedliche Typen müssen als Geschäftsführer an der Spitze des Unternehmens miteinander klarkommen. Das Dreierteam an der Spitze der Hotelgesellschaft 25hours – bestehend aus Christoph Hoffmann, Michael End und Steffen Fox – spricht im Interview mit dem Handelsblatt offen über die Tücken und Freuden der Zusammenarbeit.

„Wir kennen uns in der Runde seit sieben Jahren, und eines der Geheimnisse unserer Zusammenarbeit ist das gegenseitige Vertrauen“, sagt Michael End, einer der ersten Mitarbeiter nach der Gründung 2005.

Einen Jour fixe oder Meetings mit fester Agenda gibt es daher nicht: „Wir haben es probiert, aber es hat nicht funktioniert“, sagt Christoph Hoffmann, Mitgründer von 25hours und noch heute einer der Gesellschafter des Unternehmens.

So sei das Maximale an Organisation eine WhatsApp-Gruppe namens SFCHME, über die die drei Geschäftsführer sich absprechen. Etwa auch darüber, wie die Minibars der einzelnen Häuser gestaltet sind, die selbst überall unterschiedlich aussehen.

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    Lesen Sie hier das komplette Interview:

    In jeder guten Jugendserie gibt es den Schlauen, den Starken, den Dicken und das Mädchen. Eine Frau sehen wir in Ihrer Runde nicht, aber wie steht es mit den drei übrigen Rollen? Sind die bei Ihnen auch so klar verteilt?
    End: Beim Schlauen sind wir uns einig: Das ist der Steffen.
    Hoffmann: Wir sind alle schlau, aber durchaus mit Abstufungen. Und es stellt sich ja auch noch die Frage, was schlau bedeutet. Darüber könnte man jetzt lange philosophieren.

    Philosophieren Sie doch mal.
    Hoffmann: Realistisch betrachtet bin ich sicher nicht extrem intelligent. Und wenn es um Dinge geht, die rational betrachtet werden müssen, bin ich nicht der Beste. Vielleicht steht ja das Dicke bei mir symbolisch auch für die emotionale Seite. Wir funktionieren vor allem deshalb so gut, weil ich in dem, was emotional mit mir durchgeht, auch immer wieder eingefangen werde durch diejenigen, die etwas mehr analysieren und hinterfragen.

    Lässt sich Kollege Hoffmann denn einfangen?
    Fox: Er wirkt immer so, als würde er sich nicht einfangen lassen, aber am Ende ist er dann doch rational genug.
    Hoffmann: Ich fühle mich manchmal wie ein Kind, das alles haben will. Dann stellt sich oft die Frage, was davon überhaupt sinnvoll ist. Bei mir ist da oft auch ein bisschen Trotz dabei.

    25hours – Das Unternehmen

    Gründung

    2005 von Christoph Hoffmann, Kai Hollmann, Stephan Gerhard und Ardi Goldman.

    Slogan

    „Kennst Du eins, kennst Du keins.“ Die 25hours Hotel Company entwickelt mit unterschiedlichen Designern sehr individuelle Hotels mit jeweils starker Anbindung an die lokale Historie und unverwechselbarem Stil.

    Accor

    2016 stieg Accor ein, einer der weltgrößten Hotelkonzerne, der heute 50 Prozent der Anteile mit einer Option auf die komplette Übernahme hält. Weitere Gesellschafter sind Hoffmann und die Mitgründer Hollmann und Gerhard. Im Januar 2018 rückten wegen der nun noch stärker auf Wachstum ausgerichteten Unternehmensstrategie COO Michael End sowie CFO Steffen Fox neben dem geschäftsführenden Gesellschafter Christoph Hoffmann in die Geschäftsführung auf.

    Herr End, Herr Fox, sprechen Sie sich manchmal ab, mit welchen Methoden Sie Christoph Hoffmann einbremsen?
    End: Viel Rotwein oder einfach nicht mehr drüber reden. Und dann machen, wie wir es wollen.
    Hoffmann: Für mich war und ist es die größte Herausforderung, die Bereiche zu erkennen, wo es sinnvoll ist, loszulassen und abzugeben, und wo ich weiterhin teilhaben möchte. Ich habe das Unternehmen 2005 gegründet, Michael End war quasi der erste Mitarbeiter damals. Dann begann das Unternehmen zu wachsen und zu wachsen, und irgendwann glaubte ich, zu erkennen, dass es jetzt auch für meine Kapazitäten mal eine Grenze gibt.

    Fällt Ihnen als Gründer und Gesicht von 25hours das Loslassen schwer?
    Hoffmann: Ich weiß nicht, wie Michael und Steffen das wahrnehmen, aber manches fällt mir überhaupt nicht schwer, manches checke ich auch gar nicht mehr. Es gibt allerdings ein paar Dinge, wo ich etwas verbohrt bin und ungern loslasse.

    Zum Beispiel?
    Hoffmann: Was mir nach wie vor besonders viel Freude macht im Unternehmen, ist die Entwicklung neuer Projekte. Was mich ebenso traurig macht, ist, wenn manches bei diesen neuen Projekten nicht zur Umsetzung kommt.
    Fox: Es gibt natürlich Details, wo wir der Meinung sind, dass es nicht sinnvoll ist, dass du dich darum kümmerst, Christoph. Wenn es zum Beispiel darum geht, wie wir mit den Minibars in unseren Hotels umgehen. Auf einmal meldet Christoph sich aus dem Off und sagt, dass er hier natürlich mitreden will.

    Hoffmann: Mir geht es halt darum, ob wir in jeder Minibar eine neue Welt schaffen, die geprägt ist durch den Geschmack des jeweiligen Hoteldirektors. Oder ob es darum geht, ein Konzept zu entwickeln, das tiefer geht, das auch markenprägend ist. 25hours versteht sich als ein Gesamterlebnis. Und dieses Erlebnis ist geprägt durch verschiedene Bausteine. Da würde ich gern weiterhin eine Rolle spielen.
    Fox: Ja, aber das Minibar-Erlebnis ist ja nur eines von 30 Erlebnissen im Zimmer, die man dann auch alle debattieren könnte. Dann spricht man auf einmal zu dritt über sehr kleine Themen und denkt: Das kann jetzt nicht wahr sein!

    Wird es zwischen Ihnen manchmal laut?
    Hoffmann: Innerlich schon. Ich ertappe mich durchaus dabei, dass ich mich manchmal ärgere, mich jetzt mehr abstimmen zu müssen. Aber ich mache mir ganz selten Sorgen, dass dadurch zu viele Kompromisse entstehen, das ist bisher auch nur selten geschehen.
    End: Wir kennen uns in der Runde seit sieben Jahren, und eines der Geheimnisse unserer Zusammenarbeit ist das gegenseitige Vertrauen. Da geschieht vieles informell. Wir haben auch keine fest fixierten monatlichen oder wöchentlichen Meetings mit festen Agenden.

    Wie bitte? Sie haben als Geschäftsführer keinen gemeinsamen Jour fixe?
    Hoffmann: Wir haben es probiert, aber es hat nicht funktioniert. Ich glaube, dass ich dafür ein bisschen mitverantwortlich bin. Ich bin kaum greifbar, und die anderen sind auch so viel unterwegs, dass ein physisches Treffen, bei dem man sich „face to face“ austauschen kann, mittlerweile fast unmöglich geworden ist.
    End: Wir haben eine WhatsApp-Gruppe. Das ist das Maximale an Organisation.

    Sie drei organisieren sich über eine WhatsApp-Gruppe?
    End: Sehr viel läuft darüber.

    Wie heißt diese Gruppe?
    Hoffmann: SFCHME, unsere Initialen.

    Gibt es bei Ihnen Grenzen der zeitlichen Verfügbarkeit? Zum Beispiel keine Anrufe nach 23 Uhr?
    End: Wir lieben dieses Unternehmen, und wir haben auch keine klare Grenze zwischen Privatleben und Berufsleben. Das mischt sich erfolgreich miteinander. Wir telefonieren auch samstags oder sonntags miteinander oder verbringen Zeit miteinander, und wir lassen auch schon mal mittwochs um 16 Uhr den lieben Gott einen guten Mann sein. Was ich hier mache, fühlt sich auch nicht wie Arbeit an. Ich bin kein Angestellter im emotionalen Sinn. Wenn aber was ist, sind wir füreinander erreichbar, und da sagt keiner: Sorry, ich habe Feierabend. Zuletzt habe ich Christoph auch mal nachts um zwölf angerufen.

    Was war der Grund?
    End: Ich bekam einen Anruf von einem unserer Frankfurter Häuser, da brannte die Sauna. Wir spüren halt, wann wir miteinander reden sollten. Neulich sind wir drei Tage wandern gewesen in den Alpen. Im Gepäck hatten wir tagesrelevante und auch strategische Themen. Das waren also, wenn man so will, unsere gesammelten Jours fixes.

    Hoffmann: Diese Ebene haben wir von Anfang an auch versucht, über einen Begriff zu institutionalisieren. Wir nennen das „Soul Days“. Dazu haben wir uns, als wir noch sehr klein waren, so mit drei, vier Mann einmal im Jahr zumeist auf Sylt getroffen, wo ich damals noch lebte. Inzwischen sind auch die Hoteldirektoren und Führungskräfte aus dem Head Office dabei. Und wir laden immer besondere Gäste ein, vergangenes Jahr auf Sylt den bekannten Pfarrer Traugott Giesen, dieses Jahr in der Schweiz den Pantomimen und Kommunikationsguru Sami Molcho, der uns drei Stunden lang etwas über Körpersprache erzählte. Und es ist natürlich immer viel gutes Essen und viel guter Rotwein dabei.
    End: Mittlerweile stellt sich allerdings die Frage, wer den Rotwein bezahlt.

    Warum?
    Hoffmann: Irgendwann kam jemand von Accor und sagte: Tut uns leid, aber Alkohol dürften wir über die Reisekosten in unserem Projekt in Dubai nicht abrechnen. Meine spontane Reaktion war: Ohne einen guten Rotwein können wir keine guten Hotels machen. Seitdem kämpfen wir freundlich miteinander, wer die Rechnungen übernimmt.

    Vitae der 25hours-Geschäftsführer

    Christoph Hoffmann

    Der Mitgründer und Gesellschafter, 54, ist verantwortlich für die Entwicklung und Expansion der Gruppe. 2017 erhielt er den Branchentitel „Hotelier des Jahres“.

    Michael End

    Ausgebildet im Grand Élysée in Hamburg, ist der 38-Jährige seit 2006 bei 25hours – als einer der ersten Mitarbeiter. Bevor er in die Geschäftsführung aufrückte, war er als COO im Unternehmen tätig.

    Steffen Fox

    Er hat als einstiger Finanzchef überwiegend das strategische Wachstum im Blick. Der 35-Jährige ist seit 2012 dabei.

    Womit wir beim Thema Accor sind. Der Konzern hält seit 2016 eine Beteiligung an 25hours und ist berüchtigt für seine anonymen Kettenhotels von Ibis bis Novotel. Das muss doch für Sie der große Satan sein, oder?
    Hoffmann: Tatsächlich haben wir Alt-Gesellschafter nur milde gelächelt, als Accor sich bei uns zum ersten Mal gemeldet hat. Novotel, Ibis, das ist ja in der Tat genau das, was wir nicht repräsentieren. Am Ende des Tages hat Accor-CEO Sébastien Bazin uns aber den Wind aus den Segeln genommen. Er sagte: Wir wollen gern mit euch zusammenarbeiten, weil wir wissen, dass Accor sich verändern muss, weg von den tradierten Marken, hin zu mehr Lifestyle und Luxus.

    Fox: Aber natürlich kommt der Gedanke auch bei Mitarbeitern auf, dass wir jetzt nichts mehr zu sagen haben und nicht mehr arbeiten können wie bisher. Am Entscheidungsmodus hat sich aber intern nichts geändert. Auch mit Accor gibt es keinen Jour fixe und kein regelmäßiges Shareholder-Meeting.
    End: Wir sind ja auch keine integrierte Marke wie Novotel oder Ibis. Wir sind ein komplett eigenständiges Unternehmen. Jetzt haben wir halt neben den vier Altgesellschaftern einen fünften Gesellschafter am Tisch sitzen. Es ist also absolut keine Bedrohung für das Unternehmen.

    Der Gesellschafter könnte ja sagen: Wir haben einen Zentraleinkauf, von dem kriegen Sie jetzt weltweit das Accor-Standardsortiment für die Minibar. Thema beendet.
    Hoffmann: Das haben die bei Accor schon kapiert, dass das keine gute Idee wäre. Die haben sogar extra eine Person eingestellt, die uns sozusagen vor dem Konzern schützt.
    End: Er nennt sich „Senior Vice President Lifestyle Division“.
    Hoffmann: Ein super netter Typ. Er sorgt gemeinsam mit uns dafür, dass geplante Synergien weiter von uns kontrolliert werden. Es wird aber sicher auch zwei, drei Bereiche geben, wo wir dafür kämpfen müssen, dass eine Synergie nicht stattfindet.

    Zum Beispiel?
    Hoffmann: Beim Loyalty-Programm. Da hatten wir ordentlich Kopfschmerzen. Jede große Kette denkt ja in Loyalty-Programmen. Die Loyalty, die wir erarbeiten wollen, schaffen wir aber über Erlebnisse und nicht über Punkte, Sternchen oder Upgrades.
    End: Es ist für uns natürlich sinnvoll, an dem Loyalty-Programm von Accor teilzunehmen. Es bringt zusätzlichen Umsatz in die Hotels und neue Marketingmöglichkeiten. Es ist aber nicht sinnvoll, dass wir eine rote Kordel spannen, um den Gästen einen Priority Check-in zu ermöglichen. Da muss man sich im Zweifel auch wehren. Es ist abgesprochen, dass der Gast nicht merken soll, dass er sich in einem Accor-Hotel befindet.

    Hoffmann: Natürlich dauern manche Abstimmungsprozesse mit so einem Riesenkonzern länger als zwischen uns dreien. Andererseits konnte keiner von uns vier Alt-Gesellschaftern einbringen, was Accor als Riesenkonzern im Gepäck hat: weltweit eine riesige Pipeline an möglichen Hotelprojekten, die sie uns vermitteln können. Jetzt geht es plötzlich um Projekte in Bahrain, Dubai oder Kuala Lumpur, das ist die eigentliche Herausforderung.

    „Wenn was ist, sagt keiner: Sorry, ich habe Feierabend.“ Thies Raetzke für Handelsblatt

    Die 25hours-Chefs im Gespräch mit dem Handelsblatt

    „Wenn was ist, sagt keiner: Sorry, ich habe Feierabend.“

    Inwiefern?
    Hoffmann: Die erste Reaktion war: Was wollen wir in Kuala Lumpur? Da müssen wir dann immer hinfliegen und schlechte Luft einatmen. Wir wollen doch viel lieber nach Kopenhagen und schön essen und so weiter. Das war ja früher eher unser Antrieb, dass wir dorthin gehen, wo es Spaß macht, ein Projekt zu entwickeln.

    Bleibt diese Freiheit erhalten, wenn Accor 25hours bis 2023 komplett übernimmt? Das ist ja vertraglich so festgelegt.
    Hoffmann: Das stimmt, Accor hat eine Call-Option. Wenn Accor aber zu der Erkenntnis kommt, es sei nicht sinnvoll, die restlichen 50 Prozent zu erwerben, dann können sie es auch lassen.
    End: Accor hat ja dieses Jahr wie vorgesehen von 30 auf 50 Prozent aufgestockt, das war der erste vertraglich festgelegte Schritt. Das zeigt eigentlich recht deutlich das Interesse des Konzerns, sich weiter zu engagieren.

    Hoffmann: Deswegen ist für uns als Trio auch die Zeit bis 2023 so wichtig. Wir glauben, dass wir bis dahin ganz viel tun können, damit 25hours seine Identität beibehält und wir die beste Symbiose zum Konzern herstellen. Werden wir uns auf das Thema Konzepte, Individualität, Erlebniswelten, Gastronomie fokussieren? Oder kümmern wir uns darum, die letzten zwei Prozent an Kosten rauszudrücken? Ich denke, es ist relativ eindeutig, welche Richtung wir einschlagen wollen.

    Kurz vor Schluss eine kleine Beobachtung: Die Wortanteile in diesem Gespräch lagen ungefähr zu 60 Prozent bei Christoph Hoffmann und je 20 Prozent bei den anderen beiden Geschäftsführern. Überrascht Sie das?
    End: Das verblüfft uns nicht.
    Hoffmann: Vielleicht liegt es daran, dass ich das Unternehmen gegründet habe und daher das Bedürfnis habe, mehr zu reden. Vielleicht muss ich mich an der einen oder anderen Stelle auch mehr zurücknehmen.
    End: Das hängt auch mit den Rollen zusammen, die wir haben. Mit Christophs Namen ist das Unternehmen am meisten verknüpft, er kümmert sich auch mehr um die Außendarstellung. Während Steffen und ich die MacGyvers sind, die den Laden zusammenhalten.

    Vermissen Sie eine Frau in Ihrer Runde?
    Hoffmann: Sehr.
    End: Es ist bei uns wie bei vielen Unternehmen, dass wir im Management zu wenig Frauen haben. Vier unserer zehn Hotelmanager sind weiblich, auch unsere Personalchefin. Aber eigentlich sind wir ein richtiger Männerverein, und das ist nicht gesund.
    Hoffmann: Aber ich kann ja zum Beispiel Michael auch nicht bitten, seinen Job an den Nagel zu hängen, und ihn durch eine Frau ersetzen.

    Herr End, Herr Fox, Herr Hoffmann, wir danken Ihnen für das Interview.
    Hoffmann: Wir haben zu danken, das Gespräch hatte ja nahezu therapeutischen Charakter.

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