Handelsblatt App
Jetzt 4 Wochen für 1 € Alle Inhalte in einer App
Anzeigen Öffnen
MenüZurück
Wird geladen.

30.06.2022

04:09

Hall of Fame

Goldbeck: Dieser Baufirma vertrauen Tesla und Biontech

Von: Anja Müller

Die Baubranche leidet unter dem Fachkräfte- und Digitalisierungsmangel. Die Goldbecks haben eine Antwort auf beide Herausforderungen gefunden.

Auch die Familie Goldbeck zieht dieses Jahr in die Hall of Fame ein. Goldbeck, Handelsblatt Montage

Hall of Fame

Auch die Familie Goldbeck zieht dieses Jahr in die Hall of Fame ein.

Bielefeld Erfolg, so sagt man, hat viele Väter. Bei Goldbeck ist es erst mal anders. Da gibt es genau einen Vater und eine Mutter. Ortwin und Hildegard Goldbeck wagten den Schritt in die Selbstständigkeit zum Stahlbauunternehmen 1969, nur sechs Wochen nachdem der erste Mensch den Mond betrat.

Sie legten den Grundstein für ein Bauunternehmen, das bereits in der zweiten Generation mit 4,1 Milliarden Euro in einer Umsatzliga spielt, für die andere Familienunternehmen ein paar Generationen mehr brauchen.

Doch es sind gar nicht die Umsätze, die das Erfolgsmodell dieses in jeder Hinsicht ostwestfälischen Familienunternehmens illustrieren, sondern die Projekte, die die Exzellenz belegen.

Das wohl berühmteste ist auch eines der jüngeren und auch eines der zweiten Generation: die Gigafactory in Berlin. Dort laufen inzwischen Tesla Model Y vom Band, auch weil die Goldbecks den Bau nicht nur rechtzeitig, sondern zwei Wochen früher als geplant vollendeten.

Top-Jobs des Tages

Jetzt die besten Jobs finden und
per E-Mail benachrichtigt werden.

Standort erkennen

    Das neueste Projekt ist von ähnlich großer, ja globaler Bedeutung in Zeiten der nicht enden wollenden Pandemie. In nur drei Monaten zogen die Goldbecks eine neue Produktionshalle für das Pharmaunternehmen Biontech hoch. Rekordzeit. Punkt.

    Damit leiste das Bauunternehmen einen Beitrag, damit die sogenannten Biontainer, also die modularen Produktionseinheiten für die mRNA-Impfstoffe, in die Welt geschickt werden können, sagt Jan-Hendrik, der jüngste der drei Goldbeck-Brüder, der gemeinsam mit seinem ältesten Bruder Jörg-Uwe das Unternehmen führt.

    Systematisierte Bauweisen

    Goldbeck, das steht für die Erfindung der systematisierten Bauweise für Gewerbeimmobilien. Die Familienunternehmer bauen Parkhäuser, Logistik- und Produktionshallen, Bürogebäude, aber inzwischen auch Schulen, Sporthallen und in letzter Zeit auch Wohngebäude. Im vergangenen Jahr waren es 500 Gebäude – immer nach ihrem „Lego-Prinzip“, wie Jan-Hendrik sagt. Und immer nachhaltiger, wie Jörg-Uwe ergänzt.

    200 sind bereits mit dem Gütesiegel der deutschen Gesellschaft für nachhaltiges Bauen zertifiziert, in Gold, versteht sich. Die Bemühungen um Nachhaltigkeit zeigen, dass Goldbecks Transformationen frühzeitig angehen.

    Bereits Anfang der 1980er-Jahre wird Unternehmensgründer Ortwin Goldbeck klar, dass er sein Geschäftsmodell ändern muss. Er sah die Transformation vom Stahl- zum Systembau als wichtigsten Schritt, um weiter wachsen zu können. Zugleich warnt ihn sein Netzwerk, erinnert er sich. „Ich würde es mir mit den Architekten, also den Auftraggebern verscherzen, wenn wir vom Auftragnehmer zum Generalunternehmer werden.“ Doch Goldbeck geht ins Risiko – und gewinnt.

    2022 werden die Goldbecks in die Hall of Fame der Familienunternehmen aufgenommen: (v.l.) Joachim, Jörg-Uwe, Ortwin und Jan-Hendrik. Goldbeck

    Neue Mitglieder in der Hall of Fame

    2022 werden die Goldbecks in die Hall of Fame der Familienunternehmen aufgenommen: (v.l.) Joachim, Jörg-Uwe, Ortwin und Jan-Hendrik.

    Das bestätigt auch Rolf Heddrich, der Geschäftsführer des Bauforumstahl/Deutscher Stahlbau-Verband, dem Ortwin Goldbeck lange als Präsident vorstand. Tastsächlich habe „der Riege der Architekten das überhaupt nicht gefallen“, erinnert sich Heddrich. Heute hat wohl kein Bauunternehmen so viele Architekten und Ingenieure unter Vertrag wie Goldbeck, aktuell sind es 1500.

    Einen solchen Schritt habe keiner bis jetzt in Gänze nachahmen können, ergänzt Heddrich, der selbst damals bei Goldbeck in der Geschäftsführung arbeitete. Die üblichen Kostensteigerungen und Verzögerungen auf dem Bau könnten bei Goldbeck kaum passieren, weil alle Schritte systemisch hinterlegt seien.

    Material- und Fachkräftemangel

    Der Erfolg gibt ihnen seit 53 Jahren und gerade jetzt recht. Die Branche kämpft mit Material- und Fachkräftemangel und auch damit, dass Automatisierung auf dem Bau noch vielerorts ein Fremdwort ist. Bei Goldbeck könne durch das systemische Bauen bei gleicher Mitarbeiterzahl eine höhere Bauleistung erbracht werden als im konventionellen Bau, sagt Heddrich. Was man standardisieren kann, wird standardisiert und vorgefertigt, in den 13 Werken vor Ort, davon zwei am Heimatstandort in Bielefeld. So wird die Arbeitszeit auf den eigentlichen Baustellen minimiert.

    Patrick Adenauer, geschäftsführender Gesellschafter des Bauunternehmens Bauwens, kennt die beiden Generationen Goldbecks schon lange: „Sie haben die Standardisierung in die Branche gebracht, und das sehr konsequent über die gesamte Wertschöpfungskette“, sagt der Familienunternehmer. Adenauer ist fest davon überzeugt, dass die Goldbecks „ihren Wettbewerbsvorteil in Zeiten von Digitalisierung und Fachkräftemangel weiter ausbauen werden“.

    Und wer baut, braucht Fundamente, gemeinsame Werte. Ein paar haben sich bei den Goldbecks herauskristallisiert – die für beide Generationen wichtig sind.

    Vertrauen und Selbstvertrauen

    Ortwin Goldbeck wird als ältestes von vier Kindern in der Nähe von Bielefeld in einen Handwerksbetrieb hineingeboren. Er lernt Schlosser. Er sieht viel, er hilft viel und vor allem: Er versteht viel von dem, was er sieht. Für die Schlosserei von Vater und Onkel wird es irgendwann zu viel.

    Nach dem Studium ist dem Ingenieur die Welt des Handwerks zu klein. Als Stahlbauer will er reüssieren, aber schneller als im Handwerk, systematischer als in weiten Teilen der Branche. Ohne Vater und Onkel im Rücken. Zehn Jahre später wird er deren Unternehmen übernehmen.

    Seine Frau Hildegard, die Lehrerin ist, bürgt für die ersten 300.000 DM. „Sie hätte es von ihrem Gehalt wohl nicht zurückzahlen können“, sagt Ortwin rückblickend. Aber: Hildegard hat Vertrauen, Ortwin das Selbstvertrauen.

    Sein Leitbild ist bei seinen Mitarbeitenden: „Vertrauen vor Kontrolle“. Aber ohne sein Selbstvertrauen wären bis zur Übergabe an die nächste Generation 2007 nicht aus dem Sieben-Mann-Betrieb einer mit 1600 Mitarbeitenden und 757 Millionen Euro Umsatz geworden.

    Zeit ist Geld in der Baubranche. Mit den vorgefertigten Bauteilen reduziert sich die Arbeit auf den Baustellen. Goldbeck

    Elementiertes Bauen

    Zeit ist Geld in der Baubranche. Mit den vorgefertigten Bauteilen reduziert sich die Arbeit auf den Baustellen.

    An Selbstvertrauen mangelt es auch den Söhnen nicht: dem mittleren nicht, seine eigenen Wege zu gehen, und den beiden anderen Söhnen nicht, das Unternehmen zur eigenen und gemeinsamen Baustelle zu machen: Nach 15 Jahren mit Jörg-Uwe und Jan-Hendrik an der Spitze hat sich die Zahl der Mitarbeitenden mit 10.000 mehr als versechsfacht, der Umsatz verfünffacht.

    Eigene Wege zulassen

    Zuerst steigt der älteste, Jörg-Uwe, in das Unternehmen ein und wählt klugerweise mit dem BWL-Studium ein anderes Betätigungsfeld als sein Vater, der durch und durch Ingenieur ist. Schon während des Studiums erlebt er den Aufbau Ost mit und startet zunächst in einer Personalberatung, bevor er endgültig ins Familienunternehmen kommt.

    Joachim ist der „Grüne“ in der ostwestfälischen Unternehmerfamilie. Was durchaus etwas anderes ist, als ein Grüner in anderen Familien zu sein. „Ich war auf jeden Fall nicht industriefeindlich“, stellt Joachim klar. Aber er konnte sich auch nicht so recht damit anfreunden, dass sein Vater Gebäude auf grüne Wiesen stellte. 2001 startete er daher mit Goldbeck Solar, zunächst im Schoße des Familienunternehmens – mit allen Höhen und Tiefen, durch Bürokratie und ständig und schnell wechselnde Förderszenarien und Rahmenbedingungen. Später dann unter eigener Regie.

    Goldbeck Solar baut und wartet Solaranlagen und ist zunächst auch von der Krise der deutschen Solarenergie 2013 bis 2018 betroffen. Joachim sieht viel Potenzial für Photovoltaik – aber außerhalb Europas. Er prüft Projekte in Ländern wie Kasachstan, Kosovo, Thailand, Vietnam und Mexiko. Das passt nicht so recht in die Goldbeck-Strategie mit Fokus Europa. Die drei Brüder trennen Goldbeck Solar 2018 ab.

    Jan-Hendrik, der Jüngste, will zunächst einen ganz anderen Weg einschlagen, doch ein Praktikum bei der örtlichen Lokalzeitung bringt ihm Ernüchterung. Sein Wirkungsgrad im eigenen Unternehmen sei höher, denkt er sich. Nach dem Wirtschaftsingenieurstudium, während dessen er auch als Animateur in einem Ferienklub arbeitet, wird er Vorstandsassistent bei dem MDax-Konzern IVG. Es folgt die Ochsentour bei Goldbeck als Bau- und Projektleiter.

    „Ich wusste aber schon da, dass ich Führungsverantwortung in der Geschäftsleitung übernehmen möchte – nicht zwangsläufig an erster Stelle, aber auch nicht an zweiter.“ Will heißen, die Doppelspitze, die er seit 2007 mit seinem ältesten Bruder ausfüllt, ist so passgenau wie die zu montierenden Fertigteile auf den Goldbeckschen Baustellen.

    Klare Kante im Übergabeprozess - und ein kleiner Trick

    2007 ist für Vater Ortwin ein magisches Datum. Als es ums Loslassen geht, vertraut er einmal nicht sich selbst. Er weiß, er braucht den Druck von außen, damit er mit 68 auch wirklich aussteigt. „Ich habe diesen festen Termin gesetzt, als ich 65 wurde, ich wusste, ich muss das überall verkünden, sonst finde ich immer Gründe, doch noch weiterzumachen“, erinnert er sich.

    Und es zeugt auch von einem guten Gespür für die eigenen Bedürfnisse, dass er ein Jahr vor seinem Austritt aus der Geschäftsführung das Amt des Präsidenten der Industrie- und Handelskammer annimmt.

    „Ich will gestalten, und da musste ich mich erst einmal einarbeiten. Das half ein bisschen.“ Und auch, dass er weiterhin ins Büro kommt und als Ingenieur beim Ausbau der Produktion aktiv ist. Dennoch bleibt sein Abschied aus der Geschäftsführung sein schwerster Schritt.

    Dabei hat er das Vertrauen in seine Söhne, und sie können sich auf ihn verlassen, denn: Auch bei den Goldbecks gilt, was überall bei Generationswechseln gilt. „Die Führungskräfte entwickeln ein feines Gespür dafür, wo sie ihren Einfluss erweitern können“, sagt Ortwin.

    Und Jörg-Uwe ergänzt: „Mancher versuchte, einen Bypass zu meinem Vater zu legen, es ist das Verdienst unseres Vaters, dass er das nicht zugelassen hat.“ Familienunternehmensforscher Tom Rüsen ist dieses feine Gespür der Führungskräfte wohlbekannt. „Man muss sie mitnehmen durch diesen Nachfolgeprozess“, sagt der Wissenschaftler. „Aber zugleich klare Kante zeigen und sich im Zweifel auch trennen, wenn jemand sich nicht an die neue Führung hält.“Illoyalitäten seien im Übergabeprozess „Gift“.

    Kooperation, oder das Gegenteil eines Hidden Champion

    Auch wenn Ortwin Goldbeck von Beginn an seine unternehmerische Freiheit liebt, so weiß er doch, dass er Sparringspartner braucht. Während er gern voranmarschiert, zwingt seine Frau ihn zum Nachdenken und manchmal auch zum Innehalten, zum Beispiel, als er über Börsengänge nachdenkt. Das Thema ist lange vom Tisch.

    Auch Betriebsratschef Michael Lieneweg schätzt die Goldbecksche Kooperationsbereitschaft und fasst das Verhältnis zur Geschäftsführung so zusammen: „Wir verstehen uns nicht als Fronten, sondern als Partner. Wir streiten nicht, wir verhandeln.“

    Schon früh sucht sich Ortwin auch Sparringspartner im Unternehmen – und findet sie in seinem Jugendfreund Hans-Heinrich Knufinke und seinem Schwager Dieter Pohlmann. Beide kommen in die Geschäftsführung, werden Teilhaber und diskutieren mit Ortwin über strategische Fragen – am liebsten bei langen Spaziergängen.

    Sie geben ihm die Rückendeckung, die er braucht, um seine Ideen, aber auch die anderer umzusetzen. So adaptierte Ortwin den Fertighausbau für Gewerbeimmobilien. Auch die bereits 1984 eingeführte Mitarbeiterbeteiligung hat er sich von dem damaligen Bertelsmann-Inhaber Reinhard Mohn abgeschaut – bis heute ein Erfolgsmodell.

    Mit dem Bau eines Großteils der Tesla-Fabrik waren die Goldbecks zwei Wochen früher fertig als geplant. Bloomberg

    Tesla-Fabrik in Grünheide

    Mit dem Bau eines Großteils der Tesla-Fabrik waren die Goldbecks zwei Wochen früher fertig als geplant.

    Auch die zweite Generation ist stets bereit, gute Ideen auf ihr Geschäftsmodell zu übertragen. Was die Plattformstrategie in der Autoindustrie ist, ist der Systembau bei Goldbeck. Und es gibt noch eine weitere Parallele zu den Autobauern: Goldbeck setzt auf die gemeinsame Entwicklung mit Kooperationspartnern und Zulieferern und wird damit vom Hidden zum Open Champion.

    Kooperationen mit dem Fensterhersteller Schüco und künftig mit dem Heizungs- und Klimaspezialisten Viessmann geben die Richtung vor. Gemeinsam geht man kleine Schritte für Goldbeck, aber große für die Baubranche.

    Das Ergebnis: weniger Aufwand auf beiden Seiten, günstigere Kosten für die Auftraggeber. Aber: auch Schmerz für die Ingenieure der beteiligten Unternehmen, gibt Ortwin zu bedenken. „Da gehört vor allem Vertrauen zu, dass sie zusammenarbeiten, eigene Vorstellungen über Bord werfen – für das gemeinsame Projekt.“

    2019 geht Goldbeck mit einem eigenen Campus ins Silicon Valley. Er ist nicht nur der Schlüssel zum berühmtesten Innovationscluster der Welt, sondern womöglich auch zu Elon Musk und dem Auftrag für die deutsche Tesla-Fabrik.

    Mut

    Unternehmertum zeigt sich in Krisenzeiten und Zeitenwenden. So war die Zeit nach dem Mauerfall einer der großen expansiven Momente bei Goldbeck. Sohn Jörg-Uwe war damals noch Student, aber oft dabei in den damals neuen Ländern. Das Familienunternehmen konnte die Nachfrage nach Supermärkten, Lagerhallen und Parkhäusern gar nicht schnell genug bedienen.

    Das ging auch länger gut, doch dann kam der Einbruch 1998. Die Baukonzerne Philipp Holzmann und Walter Bau gingen pleite. Auch bei Goldbeck wurde es ernster, aber rote Zahlen schrieb man in Bielefeld selbst in dieser Zeit nicht, erinnert sich Ortwin.

    Im Jahr des Generationswechsels 2007 verantworten Jörg-Uwe und Jan Hendrik ein wichtiges internationales Projekt. Sie sollen in Transsilvanien für Nokia ein neues Werk bauen. Dabei geraten sie in ein mediales Empörungsgewitter über den Wegzug Nokias aus Bochum. „Wir seien der Steigbügelhalter für den Karawanenkapitalismus, warfen die Medien uns vor“, blickt Jörg-Uwe zurück.

    Das war eine frühe Feuertaufe für die beiden Nachfolger, die ihre Lektion in Sachen Medien gelernt haben. Nach ein paar Tagen war alles vorbei. Und Bochum freut sich inzwischen über die neue Vonovia-Zentrale, gebaut von Goldbeck, in 18 Monaten.

    Krisen und Erfolge aber machen Mut, den die beiden Brüder zusammennehmen, als schon 2008 die Finanz- und Wirtschaftskrise kommt. Mit einem Mal fiel der „Logistikhochbau weg“, erklärt Jörg-Uwe. 30 Prozent des Geschäfts brachen ein, die Investoren wollten von einem Tag auf den anderen diese Gebäude nicht mehr. Statt zu hadern, investieren die Brüder in ein Betonfertigteil-Werk, das inzwischen mehrere Hundert Mitarbeitende beschäftigt.

    Nachhaltigkeit

    Für die Generation der Kriegskinder heißt Nachhaltigkeit vor allem Enkelfähigkeit. Fragt man Ortwin nach dem Geheimrezept, mit dem er und seine Frau alle drei Söhne zu Unternehmern erzogen, so kommt er auf eine vergleichsweise einfache Formel: „Ich hatte immer Freude an meiner Arbeit und habe es auch so beim Abendbrot erzählt.“

    Schlechte Erfahrungen dagegen, mit Kunden oder Banken teilte er nicht mit seinen Kindern. „Ich denke, da haben meine Frau und ich schon etwas richtig gemacht.“ Doch als später nicht nur einer, sondern alle drei Söhne ins Unternehmen wollen, erinnert er sich, „da hatte ich dann auch ein Problem“, aber ein schönes.

    Die Biontainer werden in Reinraumtechnik mit den nötigen Geräten ausgerüstet. dpa

    Der Biontainer

    Die Biontainer werden in Reinraumtechnik mit den nötigen Geräten ausgerüstet.

    Für die zweite Goldbeck-Generation ist Nachhaltigkeit im ökologischen Sinne wichtig – und Chefsache – bei allen dreien. Bei Joachim mit Goldbeck Solar ist das Thema Teil des Geschäftsmodells. Inzwischen macht das Unternehmen neben Bau und Wartung von Solaranlagen Projektentwicklung, Finanzierung und Vermarktung des Stroms.

    Aktuell sieht sich Joachim bestätigt und nutzt den dreifachen Turbo – gegen Klimaüberhitzung, für Energieautarkie und für verlässliche Energiepreise – als Rückenwind für sein Unternehmen mit 180 Millionen Euro Umsatz und 300 Mitarbeitenden auf vier Kontinenten.

    Beim Goldbeck-Konzern ist die Nachhaltigkeit deutlich schwieriger zu erreichen, wenn man insgesamt rund 10.000 Gebäude als Unternehmen gebaut hat. Dass auch die beiden anderen Brüder wirklich handeln wollen, zeigt sich schon darin, dass sie als Firmenchefs die Hürden ziemlich genau kennen und bereits wissen, dass einfache Lösungen – „baut doch mal mehr mit Holz“ – nicht per se taugen. 2023 jedenfalls werde Goldbeck CO2-neutral, verrät Jörg-Uwe – zumindest mit Kompensationen.

    Haltungsfragen

    Vor wenigen Wochen haben die drei Brüder mit ihren Familien und Eltern einen gemeinsamen Urlaub verbracht– insgesamt 19 Personen, berichtet der Unternehmensgründer. Warum das in Familie und Unternehmen Goldbeck funktioniert, erklärt Jan-Hendrik so: „Der Familienfrieden steht über allem, das ist eine Haltungsfrage, die wir alle verinnerlicht haben.“

    Der Erfolg bei Goldbecks, der hat inzwischen zwei Großeltern, drei Väter und elf Enkel.

    Handelsblatt Zukunft Mittelstand Newsletter

    Direkt vom Startbildschirm zu Handelsblatt.com

    Auf tippen, dann auf „Zum Home-Bildschirm“ hinzufügen.

    Auf tippen, dann „Zum Startbildschirm“ hinzufügen.

    ×