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16.03.2019

09:00

Interview

Friedhelm Loh bekennt sich zum Standort Großbritannien und plant weitere Investitionen

Von: Anja Müller

Friedhelm Loh hält auch nach der Verschiebung des Brexits an seinem Unternehmensstandort in England fest. Zudem will er von der Elektromobilität profitieren.

Der Unternehmer denkt noch längst nicht ans Aufhören – er ist weiter auf der Suche nach neuen Geschäftsfeldern und Beteiligungsmöglichkeiten. Loh Group

Friedhelm Loh

Der Unternehmer denkt noch längst nicht ans Aufhören – er ist weiter auf der Suche nach neuen Geschäftsfeldern und Beteiligungsmöglichkeiten.

HaigerFriedhelm Loh, der Inhaber der gleichnamigen Firmengruppe bekennt sich auch nach der aktuellen Verschiebung des Brexit zum Standort Großbritannien. Im Handelsblatt-Interview sagte er, dass sein Unternehmen „von keiner wesentlichen Veränderung“ der Unternehmensstrategie am Standort England ausgeht. Er betreibt dort eine Produktion in Plymouth und eine Vertriebsgesellschaft in Rotherham. „Wir sehen England nach wie vor als für uns wichtige Wirtschaftsnation und bekennen uns zum Standort durch weitere Investitionen.“

Zur Firmengruppe mit insgesamt 2,6 Milliarden Euro Umsatz gehört als größtes Unternehmen der Schaltschrankhersteller Rittal. Inzwischen ist die Gruppe auch als IT-Dienstleister und Cloud-Anbieter aktiv. Friedhelm Loh hält etwas weniger als 30 Prozent am Stahlhändler Klöckner und wurde einer breiteren Öffentlichkeit bekannt, weil er seinen 10-Prozent-Anteil am Roboterhersteller Kuka im Sommer 2016 an den chinesischen Hausgeräte-Hersteller Midea verkaufte.

Im Gespräch sagte er, Klöckner sei ein „strategisches Investment“. Darüber hinaus ist Loh an dem größten unterirdischen Rechenzentrum Westeuropas, Lefdal Mine in Norwegen maßgeblich beteiligt. Es versorgt Server mit Ökostrom gut geschützt und kühlt sie mit Meerwasser. Er sieht den industriellen deutschen Mittelstand gut aufgestellt in Bezug auf die Digitalisierung: „Wir stehen bei der Digitalisierung in der Pole-Position“.

Lesen Sie hier das gesamte Interview:

Herr Loh, Sie betreiben eine Produktion und eine Vertriebsgesellschaft in Großbritannien, erwischt Sie der verschobene Brexit auch so kalt wie BMW? Der Autohersteller hatte seine Werksferien vorgezogen.
Wegen des bevorstehenden Brexit haben wir die Bestände erhöht, um die Lieferfähigkeit für unsere Kunden sicherzustellen. Werksferien sind keine geplant und ich gehe von keiner wesentlichen Veränderung unserer Unternehmensstrategie am Standort England aus. Wir sehen England nach wie vor als für uns wichtige Wirtschaftsnation und bekennen uns zum Standort durch weitere Investitionen.

Bekannt wurden Sie vor allem durch Ihr Engagement beim Roboterhersteller Kuka. Wie blicken Sie retrospektiv auf dieses Investment. War Kuka aus heutiger Sicht überbewertet?
Dankbar und nachdenklich. Till Reuter hat aus Kuka eine Marke mit einer hohen Attraktivität gemacht. Die Mitarbeiter habe ich als eine hoch motivierte und kompetente Mannschaft erlebt. Offensichtlich sind die Erwartungen des Investors im Verhältnis zum Kaufpreis zu hoch gewesen.

Vita Friedhelm Loh

Der Unternehmer

Der 72-Jährige denkt noch lange nicht ans Aufhören und ist Mehrheitsgesellschafter der gleichnamigen Firmengruppe. Der gelernte Starkstromelektriker nutzte den zweiten Bildungsweg, und stieg wie sein älterer Bruder Joachim in das vom Vater Rudolf 1961 gegründete Metallverarbeitungsunternehmen ein. Während der Ältere sich vor allem um die Sparte der Haushalshelfer wie Aluleitern und Bügeltische kümmerte, war Friedhelm für die Schaltschränke zuständig. Nebenbei beteiligt sich der christlich geprägte Unternehmer über Swoctem an Firmen und engagiert sich für Bildung. Friedhelm Loh hat eine Tochter und zwei Söhne, die nicht im Unternehmen arbeiten.

Das Unternehmen

1989 teilten die insgesamt drei Familiengesellschafter die Firmen in zwei Firmengruppen auf. Friedhelm Loh formte einen Weltkonzern. Die Friedhelm Loh Group erreichte im vergangenen Jahr einen Umsatz von 2,6 Milliarden Euro und beschäftigt rund 12.000 Mitarbeiter.

Sie hatten ja gegen den Verkauf von Kuka auch in Berlin gekämpft, ohne Erfolg. Was hat das Engagement bei Kuka Ihnen persönlich gebracht?
Ich wollte von marktprägenden Kunden lernen und bei den neuen technologischen Entwicklungen näher dran sein. Das habe ich erreicht.

Sie hielten zehn Prozent an Kuka. Und dann haben Sie noch viel Geld dafür bekommen, dass sie so viel lernen durften...
Das war nicht mein Ziel. Aber es hat unserer Gruppe gutgetan, denn das Geld habe ich in die Zukunft meiner Unternehmensgruppe gesteckt. Wir investieren in neue Produkte, modernste Rittal-Werke in Deutschland und international sowie in ein neues Stahl-Service-Center der Firma Stahlo in Gera.

Am Dienstag präsentieren Sie die nach eigenen Angaben modernste Kompaktschaltschrank-Produktion weltweit, dafür konnten Sie das Geld auch gut brauchen, oder?
Ja, denn wir schaffen eine komplett neue Fertigungswelt und den Footprint für alle Produktionen weltweit. Es geht mir dabei auch um die Sicherung unserer Produktionen am Standort Deutschland und um die Technologie- und Kostenführerschaft im Sinne unserer Kunden.

Sie müssen ja auch Ihre Leute befähigen, diesen Weg mitzugehen, ist Ihnen das gelungen?
Die Anforderungen sind für alle Mitarbeiter sehr hoch. Vergleichbar mit der Einführung der ersten Computer mit Lochkartensystem in den 60er-Jahren. Ich erinnere mich genau daran, denn mein Vater führte als einer der ersten Mittelständler in Deutschland diese Technologie ein. Das war auch damals verbunden mit Ängsten der Mitarbeiter, und es gab vergleichbare Diskussionen bezüglich der Sicherung der Arbeitsplätze. Damals wie heute helfen hier nur hohe Investitionen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter. Das unterstützen wir durch umfangreiche Seminarangebote unserer Akademie.

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Ist Ihre Gruppe agil genug für diesen Wandel?
Wir sind gerade dabei es zu beweisen. Sie können sich am Dienstag selbst ein Bild davon machen.

Haben Sie ein Problem, Mitarbeiter zu finden?
Wir haben kein Problem bei Auszubildenden, Mitarbeitern in den Produktionen und in der Verwaltung. Als Top-Arbeitgeber und als wachsendes Unternehmen ist die Fluktuation erfreulich gering. Darüber hinaus investieren wir in unsere Zukunft durch die Ausbildung von 60 Studenten bei Studium Plus und in 200 Auszubildende. Zusätzliche Mitarbeiter suchen wir vorwiegend für Führungsfunktionen und für die Softwarebereiche der Gruppe. Unser Problem ist ein anderes.

Welches?
Weiterbildung. Die 35- oder 55-Jährigen, die lange Jahre nichts in ihre Weiterbildung investiert haben, müssen wieder die Schulbank drücken. Das ist nicht einfach. Andererseits bin ich stolz auf die Mitarbeiter , die mit 50+ den Mut haben, einen Ausbildungsberuf mit Abschluss in einem von uns entwickelten Sonderprogramm zu absolvieren. Das ist spitze, und ich lasse es mir nicht nehmen, sie dafür persönlich zu ehren und sie zu einem besonderen Abend einzuladen. Den Stolz und die glänzenden Augen zu sehen, gehört für mich zu den schönen Seiten des Unternehmerlebens.

Bemerken Sie in Ihrem Geschäft erste Bremsspuren der Konjunktur?
Die Auftragseingänge bei uns und unseren Kunden zeigen eine Beruhigung, vor allem in Deutschland. Das spiegelt sich auch in den Statistiken der großen Industrieverbände ZVEI und VDMA wider.

Und welchen Schluss ziehen Sie daraus?
Wir rationalisieren weiter, setzen Roboter in den Produktionen und im kaufmännischen Bereich ein, digitalisieren die Prozesse vom Kundenauftrag angefangen und versuchen so die Produktivität wesentlich zu erhöhen. Das hilft uns, langjährige, loyale und mit hoher Kenntnis unseres Unternehmens ausgestattete Mitarbeiter frei zu bekommen für neue Aufgaben.

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Was ist die wichtigste Aufgabe für Ihre Führungskräfte?
Agilität setzt eine positive selbstkritische Wahrnehmung voraus, denn Selbstzufriedenheit ist der Tod für Innovationen, Kundenorientierung und Geschwindigkeit. Führungskräfte müssen in diesem Sinn die Hechte im Karpfenteich sein – intern und im Markt.

Ich habe in Ihrem Organigramm keine weiblichen Führungskräfte gefunden.
Das stimmt nicht ganz, aber ich muss zugeben, da haben wir keine gute Performance. In den unteren und mittleren Führungsebenen haben wir sehr kompetente und engagierte Frauen. Wir machen viele Angebote, aber offensichtlich reicht das nicht. Andererseits sind viele verantwortliche Funktionen in einem internationalen Unternehmen unter Umständen für Frauen mit Familie schon wegen der notwendigen Geschäftsreisen eine große Herausforderung. Trotzdem, wir bleiben auch hier am Ball.

Gibt es einen Zeitpunkt, an dem Sie die Mehrheit an der Gruppe abgeben wollen?
Nein (lacht), denken Sie nur an die Digitalisierung. Es gibt zu viele attraktive Herausforderungen und es macht zu viel Spaß, in dieser spannenden Zeit ein Familienunternehmer zu sein. Außerdem weiß ich auch um meine Verantwortung und die Erwartungen meiner Mitarbeiter.

Wenn Sie in neue Geschäftsmodelle investieren, was machen Sie da genau?
Den erfolgreichen Weg fortsetzen, das heißt mit Mut in neue Produktfelder investieren, die Attraktivität der Gruppe erhöhen und die Märkte mit Innovationen überraschen. Von der Nr. 1 im Bereich Schaltschränke zum Produzenten von Kühlsystemen und Stromverteilungssystemen, dem Weltmarktführer im Bereich der Engineering-Software für die Elektrotechnik und als weltweiter Anbieter für die Hardware von Rechenzentren haben wir vor kurzem in ein erfolgreiches Start-up-Unternehmen für Cloud-Systeme investiert – InnovoCloud.

InnovoCloud ist also ein strategisches Investment?
Ja, denn wir liefern nicht nur die Hardware von Rittal, sondern bieten unseren Kunden den Cloudservice von InnovoCloud an. Alles aus einer Hand. Wir schaffen so für unsere Kunden attraktive Angebote durch Wertschöpfungsketten für die Industrie und die IT Welt. Das reicht bis hin zum größten unterirdischen Rechenzentrum Westeuropas, der Lefdal Mine in Norwegen.

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Wie viele Anteile halten Sie dort?
Hier sind wir maßgeblich beteiligt. Da geht es um das Thema Sicherheit und Kosteneffizienz. Damit nicht genug, sondern es geht auch um die Nutzung grüner Energie und die effiziente Kühlung durch Meerwasser.

Bei Klöckner halten Sie ja aktuell etwas weniger als 30 Prozent, was ist da Ihr Ziel. Das Unternehmen ist ja Ihr Zulieferer, wollen Sie so die Wertschöpfungskette erweitern?
Auch hier handelt es sich um eine strategische Investition. Zu den Spekulationen möchte ich keine weitere hinzufügen.

Aber Sie wollen bei Klöckner ja nicht lernen wie bei Kuka, oder?
Ich lerne, wo immer es etwas zu lernen gibt.

Warum haben Sie bei Klöckner zuletzt weiter zugekauft?
Ich bin kein Schnäppchenjäger, aber bei Aktiengesellschaften hat manchmal der Aktienwert nichts zu tun mit dem wirklichen Unternehmenswert. Das ist die Zeit zum Kaufen.

Aber wenn Sie mehr als 30 Prozent haben, müssen Sie ein Übernahmeangebot machen…
Das ist mir bekannt.

Aber es ist nicht geplant?
Wir sind auch an anderen Unternehmen beteiligt. Ich habe das Privileg, Familienunternehmer zu sein und habe gelernt, dass an vielen Stellen Schweigen wirklich Gold ist.

Für private Investments haben Sie die Beteiligungsgesellschaft Swoctem, wo investieren Sie?
Ja, über Swoctem halten wir Beteiligungen außerhalb der Friedhelm Loh Group. Das kann strategische Gründe haben, um in neuen Geschäftsmodellen unterwegs zu sein, Märkte zu testen oder Synergien zu heben. Die Motivationen sind vielfältig.

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Können Sie Beispiele nennen?
Ja, zum Beispiel beim Thema Elektromobilität. Hier kommen auf uns riesige Investitionen in die Verkehrs-Infrastruktur zu. Rittal ist mit seinen Produkten hierfür geradezu prädestiniert. Der Markt braucht Stromversorgungs- und Kühlsysteme genauso, wie dezentrales Edge-Computing und Rechenzentren als Back-up, um die Daten zu erfassen und zu verarbeiten. Die Redundanzzeiten spielen hierbei eine große Rolle. Auch hierfür entwickeln wir Lösungen, ohne die zum Beispiel das autonome Fahren nicht funktionieren wird. Das ist auch ein großes Thema für Echtzeitensteuerung und die Einführung von KI-Strukturen in der Industrie.

Gibt es denn bei Ihnen noch Engagements in Start-ups über die Sie sprechen?
Wir führen viele Gespräche. Aber was war Rittal 1961 oder Eplan in den 80ern, Innovo oder German Edge Cloud? Es waren Start-ups und nichts anderes – wir nannten es nur bescheiden „Neugründung“.

Über die von Ihnen gegründete Stiftung Christliche Medien sind Sie ja auch Verleger, und über Ihre Stiftung für christliche Wertebildung, nehmen Sie auch außerhalb der Wirtschaftswelt Einfluss, was treibt Sie dabei an?
Hier bin in erster Linie der Initiator. Ich möchte dadurch meinen Beitrag im christlichen und sozialen Bereich leisten. Das ist ein Privileg für mich.

Und wie hoch ist Ihr Beitrag?
Zehn Prozent meines Einkommens und zehn Prozent meiner Zeit investiere ich in ehrenamtliche Aufgaben.

Stehen Sie als christlich geprägter Unternehmer heute vor anderen Herausforderungen als früher?
Der Anspruch an die Menschen wird aufgrund der Komplexität steigen und ich fürchte ein Auseinanderdriften zwischen denen, die die neuen Möglichkeiten beherrschen, und denen, denen das nicht vergönnt ist. Menschen haben nun mal unterschiedliche Gaben und Fähigkeiten. Hier sehe ich für mich eine Aufgabe und eine soziale Verantwortung.

Aber nicht jeder, der das Neue beherrscht, ist ein Leistungsträger!
Ja, man kann hierzulande relativ gut leben, ohne wirklich einen Beitrag für die Gesellschaft zu leisten. Wir leben einerseits zunehmend in einer Gesellschaft der Erben und andererseits der Menschen, die aus den verschiedensten Gründen an der Entwicklung unserer Gesellschaft nicht teilnehmen oder nicht teilnehmen können. Da ist soziales Engagement und die Förderung von Bildung gefordert. Hier engagiert sich zum Beispiel die Rittal Foundation, die ich zum 50-jährigen Jubiläum von Rittal ins Leben gerufen habe.

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Wären Sie deshalb für eine höhere Erbschaftssteuer?
Nein, das bringt nichts, denn wer die engagierten Reichen ärmer macht, macht damit die Armen noch nicht reicher, sondern entzieht gerade dem Rückgrat der deutschen Wirtschaft, den Familienunternehmen, die finanzielle Basis, in die Zukunft zu investieren. Nebenbei, meine Erbschaftssteuer bezahlen indirekt meine Mitarbeiter, ohne dafür einen Mehrwert zu erhalten, ganz im Gegenteil. Es muss uns durch Vorbilder und aus der Verantwortung für unsere Mitmenschen als Gesellschaft gelingen, im Sinne der christlichen Nächstenliebe unterwegs zu sein.

Haben Sie da ein Unbehagen in Bezug auf Deutschland?
Man muss schon ein Optimist sein, bei einer zunehmend egozentrischen Gesellschaft hoffnungsvoll unterwegs zu sein. Das ist aber kein Hinderungsgrund, sondern eine Herausforderung für mich.

Wie beurteilen Sie denn den Zustand des deutschen industriellen Mittelstands, wie fit ist er in Sachen Digitalisierung?
Besser als sein Ruf. Die schlechte Nachricht ist laut, der Erfolg der Fleißigen leider oft zu leise. Die Messlatte ist nicht nur die Digitalisierung der Produktion, sondern der Prozesse vom Kunden bis zu Kunden. Es geht nicht um die „Quick Wins“, sondern um die Durchgängigkeit. Deshalb lautet das Motto in unserem Haus: schneller, besser, überall. Eine große und permanente Herausforderung auch bei der Digitalisierung unseres Unternehmens. Ich bin optimistisch. Spätestens auf der Hannover Messe werden wir sehen, was der deutsche Mittelstand kann.

Also muss der industrielle Mittelstand mehr tun?
Wir als deutsche Industrie stehen bei der Digitalisierung in der Pole-Position und haben gute Chancen, das Rennen im Industrie Bereich zu gewinnen. Das Rennen läuft und viele Unternehmen haben bereits bewiesen, dass sie gute Chancen auf den Sieg haben.

Und wie wird sich der Mittelstand verändern, wenn immer weniger Familienunternehmer operativ führen?
Ich sehe die Gefahr, dass wir an Geschwindigkeit und Innovationskraft verlieren. Andererseits sind viele erfolgreiche Start-ups unterwegs. Das sind die Mittelständler von morgen. Deshalb habe ich keine Angst, dass es den Mittelstand in Zukunft nicht mehr gibt. Ganz im Gegenteil.

Was soll die Politik denn tun?
Weniger Auflagen, Bereitstellung von geeigneten Finanzierungsinstrumenten und die steuerliche Entlastung im Rahmen der Forschungsförderung. Letzteres ist lange überfällig. Auch unsere Bildungssysteme machen nicht ausreichend Lust auf unternehmerisches Handeln und das Image, Unternehmer zu sein, muss mehr Strahlkraft in unserer Gesellschaft bekommen.

Was würden Sie Deutschland empfehlen?
Wir brauchen Vorbilder, mehr Mutmacher und eine öffentliche Wertschätzung für die, die mit Abenteuerlust und Risikobereitschaft neue Wege gehen.

Also man muss Eigentümer sein, um auch ein Mutmacher zu sein?
Nicht unbedingt. Aber als Familienunternehmer hat man die größte Chance und die Pflicht, ein Mutmacher für die Mitarbeiter und die nächste Generation zu sein.
Herr Loh, vielen Dank für das Interview.

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