„Familienunternehmen sind beim Frauenanteil der Bremsklotz der deutschen Wirtschaft“

Sondern?
Vielfalt prägt unsere Gesellschaft dauerhaft. 50 Prozent der deutschen Bevölkerung sind Frauen, 25 Prozent haben internationale Wurzeln, die arbeiten auch in den Unternehmen. Da kann man nicht mehr eine Rekrutierungsschablone wie in den 1950er-Jahren anwenden, die fast ausschließlich westdeutschen mittelalten männlichen Ingenieuren und Wirtschaftswissenschaftlern die Führung anvertraut. Frauen, Ostdeutsche und Deutsche mit ausländischen Wurzeln – von ihnen kommt in den oberen Führungsetagen so gut wie nichts an.

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Aber wie erklären Sie sich das?
In den Unternehmen, die komplett in Familienhand sind, reden ja keine anderen Shareholder mit. Wenn die Gesellschafterfamilie Diversität nicht als Wert für das Unternehmen erkennt, gibt es kein Korrektiv. Sie sind viel weniger der öffentlichen Erwartungshaltung ausgesetzt.

Was sollten Unternehmen tun?
Sie sollten diese Herausforderung angehen, und zwar möglichst schnell. Denn es wird sonst ein größeres Problem, weil sie zunehmend mit den börsennotierten Konzernen um die besten Köpfe konkurrieren. Immer weniger Familienmitglieder führen ja selbst operativ. Die Familienunternehmen rekrutieren aus demselben Pool wie die Börsenunternehmen, haben aber in den letzten zwei Jahren ganz andere Entscheidungen getroffen.

Frauen gehen am liebsten dorthin, wo es schon Frauen gibt

Mit welcher Konsequenz?
Frauen gehen am liebsten dorthin, wo es schon Frauen gibt. Denn dort ist Diversität schon eingeübt. In der Folge werden Familienunternehmen zur zweiten Wahl.

Haben Sie dafür Belege?
Alle Frauen, die bei den Dax 40 im letzten halben Jahr eingestiegen sind, sind zu Unternehmen gegangen, in denen es schon Frauen im Vorstand gab, zu Continental zum Beispiel, zur Allianz oder Mercedes Benz – bei den beiden letzteren gibt es jetzt schon drei Frauen, genauso wie bei der Telekom und Airbus.

Und was sollen Familienunternehmen intern tun?
Sie sollten eine interne Pipeline an Führungsfrauen aufbauen und pflegen, um Geschäftsführungen irgendwann auch intern weiblich besetzen zu können.

Hat es einen Einfluss, dass die Pandemie in den vergangenen beiden Jahren wütete?
In Krisenzeiten geht man lieber auf Nummer sicher, so könnte es auch hier sein. Die Frau wird häufig von den Verantwortlichen noch als die riskantere Besetzung empfunden, man greift auf „Altbewährtes“ zurück, und das sind ja hier immer noch die Männermannschaften. Wir haben gesehen, dass das im ersten Pandemiejahr auch im Dax so war, im zweiten Krisenjahr hat sich das dort wieder verbessert.

Fordern Sie jetzt eine Quote für Familienunternehmen?
Wir sehen, dass es die nachhaltigste Entwicklung gibt, wenn Unternehmen sich aus eigenem Antrieb Ziele setzen und dann auch wirklich erreichen wollen: Haniel und Henkel sind zwei Familienunternehmen, die bis 2025 Geschlechterparität in den Führungspositionen erreichen wollen. Da kann ich nur die Daumen drücken. Wenn das alle machen würden, dann können wir uns als Stiftung bald auflösen.

Aber bei Haniel ist derzeit keine Frau im Vorstand.
Noch nicht, aber in der Ebene darunter.

„Starke Marken wie Aldi, Miele und Storck sind besonders abhängig vom Vertrauen“

Das Argument vieler Familienunternehmen ist, dass man keinen Mann rauswerfen wolle.
Das musste man in den vergangenen zwei Jahren auch gar nicht, es gab ja auch so genug Wechsel, wie die Studie zeigt. Da hätte man die Chance gehabt, mehr Frauen zu rekrutieren, die hat man aber nicht genutzt. Für den Fall von ungeplanten Wechseln muss man das Thema längerfristig auf dem Schirm haben und Frauen im Blick, die nachfolgen können. Je professioneller und langfristiger die Personalplanung, desto besser die Chancen, dass dann auch Frauen zum Zuge kommen.

Beschädigt Ihre Studie das Ansehen der Familienunternehmen?
Es gibt viele starke Marken bei den Familienunternehmen wie Aldi, Miele, Storck und andere, die sind besonders abhängig vom Vertrauen der Kund:innen. Das öffentliche Bewusstsein besonders in der jungen Generation wächst, da können es sich Marken eigentlich nicht mehr leisten, nicht für Chancengleichheit zu sorgen. Bei Zalando hat es Wirkung gezeigt. Und die Unternehmen müssen sich natürlich immer an ihrem selbst gesteckten Anspruch messen lassen, gesellschaftlich verantwortlich zu wirtschaften. Bei den Karrierechancen für Frauen müssen sie deutlich mehr tun.

Ist das ein deutsches Problem?
Wenn man auf den Global Family Business Index aus St. Gallen mit den weltweit 500 größten Familienunternehmen schaut, sieht man, dass es in keinem anderen Land derart viele und mächtige Familienunternehmen gibt. Aus den USA sind 119 Familienunternehmen darunter, aus Deutschland 79. Da wird deutlich: Bei ihren Männermannschaften sind die Familienunternehmen der Bremsklotz der deutschen Wirtschaft, wenn es um den Frauenanteil im Topmanagement geht.

Wo läuft es besser?
In Schweden sieht es schon besser aus. Bei den drei größten Familienunternehmen Investor, Axel Johnson und H&M gibt es sehr viele Frauen in der Führung, auch bei Ikea. Wenn Chancengleichheit gesellschaftlich eingefordert wird, ist es der stärkste Hebel. Das ist bei der Nachhaltigkeit genauso. Wenn die Unternehmensführung darauf nicht reagiert, bekommt sie ein Problem. Wenn wir Workshops in Familienunternehmen machen, erleben wir das riesige interne Frustrationspotenzial – und das wachsende Selbstbewusstsein von Frauen.

Frau Ankersen, vielen Dank für das Interview.

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