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19.08.2018

13:23 Uhr

Führungskräfte

Agiles Management – Wer überleben will, sollte auf Veränderung setzen

VonKatharina Hamacher
Quelle:Handelsblatt Karriere

Um sich am Markt zu behaupten, müssen Unternehmen agil sein. Das bringt ein völlig neues Organisations- und Arbeitskonzept mit sich. So klappt es.

Im Management muss Agilität einen neuen Stellenwert erlangen. Getty Images / Westend61

Fokus auf Veränderung

Im Management muss Agilität einen neuen Stellenwert erlangen.

DüsseldorfSven Schnitzler und Julia Collard gibt es nur im Doppelpack. Die auf allen Ebenen gleichberechtigten Leiter der EUFH Business School in Brühl haben mit ihrem Modell des Chef-Tandems einen völlig neuen Führungsansatz etabliert. Der große Vorteil: Ihre ganz unterschiedlichen Berufs- und Lebenserfahrungen ergänzen sich perfekt.

Eine Idee folgt der nächsten, wenn sich das Team die Bälle zuspielt – der Maßnahmenplan für den Kunden entsteht so unmittelbar im Meeting vor Ort. E-Mails laufen automatisch in beide Postfächer ein. Jede gemeinsame Minute – etwa während Autofahrten – nutzen sie zum Austausch. „Das erhöht die Umsetzungsgeschwindigkeit und Effizienz enorm“, sagt Julia Collard.

Ein Team aus 40 Mitarbeitern an drei Standorten macht schließlich schnelle, spontane und trotzdem tragfähige Entscheidungen nötig. „Dies ist in einem eng abgestimmten Duo erheblich einfacher“, fügt ihr Kollege Sven Schnitzler hinzu. Zwar ruft ihr unkonventioneller Führungsstil oftmals verwunderte Reaktionen hervor – bringt jedoch die Grundprinzipien der modernen, agilen Arbeitsweise auf den Punkt: flache Hierarchien, Transparenz und Eigenverantwortung.

Als die beiden Kollegen vor drei Jahren zunächst den Marketing- und Vertriebsbereich der Europäischen Fachhochschule (EUFH) gemeinsam übernommen haben, war ihnen klar: keine Machtkämpfe, kein Herrschaftswissen, sondern völlige Transparenz und Kooperation auf allen Ebenen.

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Skeptiker in den eigenen Reihen, die mit erhöhtem Abstimmungsaufwand rechneten, konnten die beiden so schnell überzeugen: „Wir haben im Gegenteil Prozesse optimiert, Kosten stark reduziert und den Gewinn erhöht“, sagt Collard.

Seit Anfang des Jahres leitet das Duo nun die neue Business School, mit der die EUFH auf die verstärkte Nachfrage nach Weiterbildungsmöglichkeiten ihrer 600 Kooperationspartner aus dem deutschen Mittelstand reagiert hat. Ihren Fokus legen Collard und Schnitzler dabei auf die Themen Agilität und neues Arbeiten. Gerade erst haben sie den Workshop „Agile Führung“ entwickelt, der vor allem in den Chefetagen auf großes Interesse stoße.

Agile Experten gesucht

„Begriffe wie ,Change‘ verbreiten oft zunächst Angst und Skepsis“, beobachtet Sven Schnitzler. „Es ist wichtig, das Thema ,Veränderung‘ positiv zu besetzen und klarzumachen: Agilität ist kein neuer Trend, sondern die Zukunft.“ Wesentlich sei außerdem, die Methoden für eine erfolgreiche Umsetzung zu vermitteln. Was in der IT-Branche und bei jungen Unternehmen üblich ist, erfordert bei großen Unternehmen mit ausgeprägtem Hierarchie-Denken und Tausenden von routinierten Mitarbeitern einen intensiven Umstellungsprozess.

Gerade im Zuge der Digitalisierung ist Agilität eine wichtige Voraussetzung, um interne Abläufe zu beschleunigen, schneller auf Kundenwünsche zu reagieren und sich so am Markt gegenüber neuen Wettbewerbern, die diesen Ballast nicht mit sich tragen, zu behaupten. Um jeden Mitarbeiter für den notwendigen Wandel zu sensibilisieren, sind agile Experten gefragt, die sowohl den Führungskräften als auch den Mitarbeitern bei der Transformation zur Seite stehen.

Das agile ABC

Agile Organisationskultur

Sie ist geprägt von Transparenz, Vertrauen, Dialog und kurzfristigem Feedback. Fehler werden konstruktiv angesprochen, um daraus zu lernen. In klassisch hierarchischen Organisationen herrscht dagegen eine Kultur aus engen Regeln, standardisierten Vorgaben und wenig Entscheidungsfreiheit für den einzelnen Mitarbeiter. Fehler werden meist sanktioniert.

Bottom-Up

Dahinter stecken Entscheidungen, die Mitarbeiter auf niedrigeren Hierarchiestufen treffen und die sich auch auf höher angesiedelte Kollegen auswirken. Das Gegenteil von „bottom-up“ stellt „top-down“ dar.

Design-Thinking

Ein Ansatz, um besonders nutzer- bzw. kundenfreundliche Lösungen zu finden, etwa indem man sich bei jeder neuen Produktentwicklung einen idealtypischen Nutzer vorstellt und Ideen für Produktinnovationen so früh wie möglich am Markt auf Akzeptanz testet.

Scrum

Der Begriff stammt aus der Softwareentwicklung und beschreibt ein agiles Rahmenwerk für Projekte. Es definiert Rollen der Teammitglieder, ihre Aktivitäten und die Ergebnisse, die sie erzielen wollen. Letztere nennen sich im agilen Fachjargon „Artefakte“.

Sprint

Dies ist eine kurze Etappe des Projekts, in der ein bestimmter Arbeitsumfang innerhalb einer verhältnismäßig kurzen Zeit, in der Regel zwei bis drei Wochen, erledigt wird.

Weiterbildungen mit dem Titel „Manager für agile Organisationsentwicklung“ sind daher die derzeit begehrteste Qualifikation für Change-Verantwortliche, Personaler, Strategiebeauftragte, aber auch für Geschäftsführer und Führungskräfte. „Manager im agilen Bereich haben aktuell und auch künftig sehr gute Berufsaussichten“, weiß Thomas Belker.

Er ist Personalvorstand beim Versicherungskonzern Talanx und Vizepräsident des Bundesverbandes der Personalmanager (BPM). Auch für ihn ist Agilität weit mehr als ein Modewort. „Agilität ist der einzige Weg, um auch in Zukunft am Markt erfolgreich zu sein“, sagt Belker. „Aber es erfordert Zeit und Geduld, um vor allem die Führungskräfte davon zu überzeugen.

Viele von ihnen sind es seit Jahrzehnten gewohnt, als Einzelkämpfer zu arbeiten. Sie müssen jetzt umdenken und erleben und erkennen, dass sie gemeinsam im Team viel erfolgreicher sind.“ Das ist leichter gesagt als getan.

Umdenken gefragt

Dazu gehört zunächst ein neues Rollenverständnis. Manager müssen weg von der Chef-Haltung „Alles hört auf mein Kommando“ hin zur Trainer-Mentalität agiler Führungskräfte: „Ich diene dem Team, bin Coach, Problemlöser und Unterstützer der einzelnen Mitglieder.“ Sie müssen ihren Mitarbeitern zutrauen, sich selbst zu organisieren und eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen.

Nadine Zasadzin hatte genau davor großen Respekt – und war überrascht, wie ihr Team über sich hinausgewachsen ist. „Ich dachte erst, flache Hierarchien wären die größte Herausforderung beim agilen Arbeiten, aber das Gegenteil ist der Fall: Mitarbeiter schätzen Autonomie“, sagt die Verantwortliche für agile Transformation bei der ING-DiBa.

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Das Finanzinstitut mit niederländischen Wurzeln will die erste agile Bank Deutschlands werden. Ein Viertel der Mitarbeiter soll ab diesem Sommer agil arbeiten, ein Jahr später soll die Transformation abgeschlossen sein. Für Nadine Zasadzin liegen die Vorteile des New-Work-Modells klar auf der Hand. „Schnellere Wertschöpfung, mehr Effizienz, höhere Mitarbeiterzufriedenheit, mehr Innovation: Agile Teams sind interdisziplinär, kommen schneller zum Ziel, setzen auf Kollaboration und machen keine Doppelarbeit.“

Damit das funktioniert, brauchen sie jedoch bestimmte Rahmenbedingungen, die in erster Linie von der Chefetage geschaffen werden müssen. Flache Hierarchien, Eigenverantwortlichkeit und Entscheidungsfreiheit sind das eine. Ebenso entscheidend ist, die Teams kompetent zu begleiten. In vielen Unternehmen helfen Agile Coaches dabei, das richtige Mindset zu entwickeln und die nötigen Methoden zu erlernen und anzuwenden.

Immer positiv bleiben

Besonders Haltung und Denkweise sind für Nadine Zasadzin der Schlüssel zur erfolgreichen Transformation. „Dazu gehört eine ordentliche Portion Zuversicht und Selbstvertrauen, Lust auf Verantwortung, Experimentierfreude und die Ambition, jeden Tag besser werden zu wollen. Wer das mitbringt, wird an agiler Arbeit viel Freude haben.

Wer jedoch keine Verantwortung übernehmen möchte und nicht lösungsorientiert denkt, wird im agilen Arbeitsumfeld unglücklich werden.“ Sie selbst erinnert sich noch genau an den Moment, als sich gedanklich eine Tür öffnete und ganz neue Perspektiven offenbarte. „Ich bekam bei unserem Mutterkonzern ING in den Niederlanden tiefe Einblicke in agile Arbeit und fühlte mich sofort inspiriert.

Damals wusste ich, dass ich künftig genau so und nie wieder anders arbeiten möchte.“ Um dieses Aha-Erlebnis auch bei Kollegen auszulösen, die seit Jahren in den oft starren Strukturen der traditionellen Arbeitswelt verhaftet sind, gibt es laut Nadine Zasadzin nur einen Weg: Man lässt diese Kollegen agiles Arbeiten selbst ausprobieren und somit erfahren, welche neuen Chancen sie dadurch bekommen und wie sich ihre Sichtweise verändert. „Wer bei uns agil gearbeitet hat, der wird meist Multiplikator für diesen neuen Ansatz.“

Auch Frank Schabel, Senior Manager und Experte für agiles Management beim internationalen Personaldienstleister Hays, ist überzeugt davon, dass sich zunächst die Einstellung zur Arbeit ändern muss, um den Change-Prozess erfolgreich zu vollziehen. „In der neuen Arbeitswelt wird die Kompetenz, sich selbst zu organisieren, künftig immer gefragter sein. Die Herkulesaufgabe besteht darin, die Führungsrolle zu verändern und die Teams eigenverantwortlich zu machen.“

Damit das gelingt, müsse neben den Rahmenbedingungen vor allem die Kommunikation im Team stimmen. „Es ist wichtig, Kritik offen und konstruktiv anzusprechen und niemals persönlich zu nehmen.“ Dabei hilft der klare Fokus auf das gemeinsame Ziel: sich ständig zu verbessern, innovative Ideen zu entwickeln und den Kunden mit bedürfnisorientierten Ergebnissen zu überzeugen.

Dieses Ziel über einen längeren Zeitraum nicht aus den Augen zu verlieren und sich selbst sowie den Kollegen zwischen den Etappen auch ein gelegentliches Scheitern zu erlauben, ist oft nicht leicht. Für BPM-Vizepräsident Thomas Belker ist deshalb Geduld das Schlüsselwort: „Der Weg zur Agilität ist eine Reise, die nicht Monate dauert, sondern Jahre.“

Kommentare (1)

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Herr Alexander Straub

20.08.2018, 14:15 Uhr

Auch dieser Autor scheint sein Scrum Wissen nur über Kneipengespräche erlangt zu haben.
1. Ist Scrum kein Rahmenwerk für Projekte, sondern ein Produktentwicklungsframework.
2. Ist ein Sprint keine kleine Etappe eines Projektes, sondern ein Zeitraum in der Produktentwicklung.

Wie soll ich einen Aritkel über agile Führung ernst nehmen, wenn die Grundlagen nicht verstanden wurden...?

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