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15.08.2019

16:29

"Was uns wirklich weiterbringt, sind nicht Meetings, Planung und Kontrolle, sondern Mut, Geschwindigkeit und Konsequenz", findet der Experte und Autor Matthias Kolbusa. Unsplash

Management ohne Kompromisse

"Was uns wirklich weiterbringt, sind nicht Meetings, Planung und Kontrolle, sondern Mut, Geschwindigkeit und Konsequenz", findet der Experte und Autor Matthias Kolbusa.

Gastbeitrag

Die traurige Illusion hierarchieloser Organisationen

Von: Matthias Kolbusa

Ohne Hierarchie funktioniert es nur dann, wenn sich alle Mitarbeiter verantwortungsbewusst verhalten und die gemeinsamen Ziele im Blick haben. In der Praxis ist das oft nicht der Fall.

Düsseldorf In seinem Gastbeitrag, den der Strategie- und Veränderungsexperte Matthias Kolbusa für unser Businessnetzwerk Leader.In geschrieben hat, räumt er mit einigen romantisierenden Vorstellungen zu Selbstorganisation und Agilität auf und unterzieht sie einem Praxisvergleich mit der Unternehmensrealität.

Sein Kerngedanke ist, dass Selbstorganisation zuerst Reife der Menschen benötigt und dass diese Reife nicht durch Selbstorganisation erzeugt werden kann. Ohne diese Reife sind viele Menschen der Ergebnisgetriebenheit von Agilität nicht gewachsen und verweigern sich ihr sogar.

Der Autor bricht eine Lanze für mehr Klarheit und Aufrichtigkeit und vermittelt anhand zahlreicher Beispiele die Prinzipien und Methoden, wie man mit einer klaren Zielsetzung zum Erfolg kommt. (Foto: Pressefoto)

Matthias Kolbusa

Der Autor bricht eine Lanze für mehr Klarheit und Aufrichtigkeit und vermittelt anhand zahlreicher Beispiele die Prinzipien und Methoden, wie man mit einer klaren Zielsetzung zum Erfolg kommt.
(Foto: Pressefoto)

Kein Reorganisationsprojekt, bei dem nicht auch das Thema Hierarchielosigkeit mit auf dem Zettel steht. Vielleicht ein paar Führungsschichten eliminieren? Darf es etwas mehr Projektorganisation sein oder mehr Netzwerk? Mehr Schwarm? Oder hip und fluid ganz ohne Strukturen?

Aus Managementsicht ist die Sehnsucht klar und maximal sinnvoll: möglichst wenig Organisation! Jede zusätzliche Schnittstelle erzeugt Abstimmungsaufwand, trägt Friktionspotenzial bis hin zum unsinnigen Siloverhalten in sich oder sorgt für unnötige Komplexität und Reibungsverluste in der Wertschöpfung.

Ist damit dem Schrei der HR-Vorreiter, endlich alle Organisationsformen abzuschaffen, nichts mehr entgegenzusetzen? Nein, und damit wird es haarig. Denn hierarchielos auf Knopfdruck funktioniert nur dann, wenn wir davon ausgehen können, dass sich alle Mitglieder einer Organisation mündig, verantwortungsbewusst und damit reif mit Blick auf die gemeinsam verfolgten Ziele verhielten. Leider beweist die Praxis jeden Tag, dass genau das nicht der Fall ist.

Reife heißt, das zu tun, was mehr nützt als schadet

Eine einfache Definition von Reife: Tue stets das Richtige. Das Richtige ist, mit allem, was man sagt oder tut, mehr Menschen zu nützen als zu schaden. Punkt. Wären alle Menschen in diesem Sinne reif und mutig, bräuchte es keine Vorgesetzten, keine Regeln und Vorschriften – höchstens ein paar wohlüberlegte und überzeugende Ziele auf die alle ihr Handeln ausrichten und einige wenige durchdachte Prozesse, damit bestimmte Dinge einfach wie geschmiert laufen.

Selbst diese wären dann nicht zementiert und würden bei Bedarf über die konsequente Ausrichtung aufs Ziel angepasst. Soweit die Idealvorstellung: Wer sich jedoch aus der Theorie in die Praxis wagt, erlebt regelmäßig Desillusionierendes.

Desillusionierend zum Beispiel ist die Truppe aus dem Vertrieb, die sich mit dem Produktmanagement abklatscht, weil Sie dem Management ihr riskantes Prestigeobjekt aufgeschwatzt hat. Das fördert zwar den Nimbus des Bereichs und sorgt für auf der Messe für bewundernde Blicke, nutzt dem Unternehmen aber nur wenig. Nur ein Beispiel für Niedertracht und Eigensinn – allzu menschlich und alltäglich.

Der Leiter des Produktmanagements glänzte ohnehin mit Abwesenheit, weil er es wichtiger fand, auf einem Kongress Hände zu schütteln, Applaus für einen nichtssagenden Vortrag einzuheimsen und sein Netzwerk zu erweitern. Reif im Sinne der Unternehmensziele? Kaum, aber menschlich nachvollziehbar.

Dann die lästigen Pflichtaufgaben – die unpopulären, langweiligen Jobs, die mehr Arbeit als Renommee versprechen, die aber so viel bewegen können? Die muss am Ende der machen, der die wenigste Ahnung hat, weil er nicht schnell genug in Deckung gegangen ist. Reif oder nachvollziehbare Bequemlichkeit?

Und was ist mit der die Kritik, mit der alle hinterm Berg halten, obwohl sie sie sehen, ohne dass einer den Mut hat, sie auszusprechen? Ist es reif, lieber in Deckung zu bleiben oder feige? Die Krux an der Unreife ist, dass die Überwindung von Schweigen und Untätigkeit so menschlich aber auch schwierig ist. Reife ist genau das Gegenteil dieser Beispiele, die ja nur die Spitze des Eisbergs in vielen Unternehmen sind.

Anzeichen dafür, dass Sie ihre Rolle als Chef hinterfragen sollten

Kein Steuermann

Bei Meetings haben Sie immer öfter das Gefühl, als wären Sie Beobachter und nicht der Steuermann.

Ohne Power

Sie fühlen sich häufig ausgepowert und überfordert.

Schlecht delegiert

Wenn Sie Aufgaben delegiert haben, gibt es haufenweise Rückfragen und das Ergebnis verfehlt das Thema.

Warum ich?

Sie denken häufiger insgeheim: „Wieso muss ich das eigentlich machen, meine Leute können das genauso gut?“

Mitarbeiter schwächeln

Ihre Mitarbeiter denken nicht mit, zeigen Unsicherheit bei den einfachsten Aufgaben und fragen ständig um Rat, wenn sie Entscheidungen treffen sollen. Bedenklich ist auch, wenn Mitarbeiter Ihnen zustimmen, die Aufgabe aber ganz anders als gewünscht erledigen.

Quelle: „Als unser Kunde tot umfiel ...“, Timo Hinrichsen und Boris Palluch, Wien 2012

Das sicherste Indiz dafür, das Menschen zuerst reif sein müssen, um hierarchiefrei leisten zu können, ist der immense Widerstand gegen agile Veränderungen. Bequeme Menschen, die gerne unter dem Radar fliegen, haben ein gutes Gespür dafür, dass ihre Gemütlichkeit in Gefahr ist.

Sie blockieren nicht nur, wo sie können, sondern machen auch Politik: „Das lassen wir mit uns nicht machen!“, „Das hat doch früher auch funktioniert“, oder „Wenn ich so hetzen muss, kann ich keine Qualität liefern!“, sind nur ein paar Beispiele aus der Phrasenküche.

In der Tat ist der Preis der Selbstorganisation praktisch und emotional hoch: tägliche persönliche Resultate, permanente Transparenz der eigenen Leistung und eine offene, konstruktiv-kritische Kommunikation, die auch mal richtig wehtut, weil sie Schuld- und Schamgefühle auslöst. Im Ergebnis hat der schöne Traum von der Hierarchielosigkeit zwei menschliche Haken:

Erstens: allzu menschliche niedere Motive und Bedürfnisse

Anstatt für die Organisation das Richtige zu tun, handeln Menschen alles andere als reif: aus Gier, Machtbedürfnis, Neid, Verzweiflung, Niedertracht oder Minderwertigkeit – um nur ein paar Komponenten ihrer dunklen Seite zu nennen.

Sie klammen sich an ihr Budget, statt es für Vordringliches freizugeben oder proaktiv umzuschichten. Sie schleichen sich aus der Schusslinie, nachdem sie im Marketing fehlgeplant haben und schieben es auf die angeblich unfähigen Verkäufer. Oder sie lassen ein Projekt im Hinterhof sterben, nur weil es ihnen keine Bühne zur Profilierung bietet.

Zweitens: der natürliche Hang zu Harmonie und Bequemlichkeit

Widerstandslos geben sich Menschen der natürlichen Neigung hin, Schwierigkeiten aus dem Weg zu gehen. Warum sich unnötig quälen? Dummerweise sind es gerade die sinnhaften UND unbequemen Dinge (in genau dieser Kombination!), die eine Organisation maximal voranbringen.

„Bringe ich Umsatz und Rendite voran, wenn ich in der Komfortzone etwas mehr vom Gleichen mache?“ Niemals! Der Umsatz explodiert nicht, nur weil Verkäufer noch öfter bei den Durchschnittskunden Kaffee trinken, die immer den gleichen Monatsbedarf bei ihnen beziehen.

Reife fördert Agilität – nicht umgekehrt!

Um das nicht falsch zu verstehen: Agilität, gepaart mit Kundenzentrierung ist ein Konzept der Zukunft. Sie ist aber definitiv nicht der Heilsbringer, der unreife Organisationen aus der permanenten Selbstverletzung holt.

Im Gegenteil: Wer meint, einfach hierarchieloser und agiler zu werden, indem er Strukturen abschafft und Entscheidungskompetenzen dahin verlagert, wo sie schon längst hingehören, wird ganz schnell sein blaues Wunder erleben.

"Faktisch braucht es genau so viel Organisation, wie es an Unreife zu kompensieren gilt." Matthias Kolbusa

Hierarchieloses Arbeiten – ganz gleich, ob im gesamten Unternehmen, in der Projektorganisation oder in einzelnen Bereichen und Teams setzt Reife unabdingbar voraus. Agile Strukturen an sich sind komplett überfordert mit der Sehnsucht, unreife Führungskräfte oder Mitarbeiter reifer zu machen.

Wenn Unternehmen also Hierarchien auflösen, müssen sie und die Menschen in ihr die nötige Reife schon besitzen. Und falls nicht? Dann heißt es, daran zu arbeiten. Und plötzlich – oh Wunder – kommen der Abbau von Struktur und das Mehr an Agilität mit der lang ersehnten Geschwindigkeit ein Stück von selbst. Das funktioniert immer von innen nach außen, umgekehrt hat es keine Chance.

Faktisch braucht es genau so viel Organisation, wie es an Unreife zu kompensieren gilt. Denn so sehr sich viele fluide Netzwerkorganisationen wünschen oder ihren mittelständischen Linienapparat zur Soziokratie transformieren wollen, so sehr scheitert es daran, dass Menschen ihre unguten Sozialisationen nicht über Nacht abwerfen können.

Einfach starten – mit denen, die schon so weit sind

Niccolo Machiavelli hat gesagt: „Der größte Feind der neuen Ordnung ist, wer aus der alten seine Vorteile zieht.“ Weil das stimmt, tun Unternehmen gut daran, sich den Grad der menschlichen, allzu menschlichen Unreife einzugestehen, die ihre Prozesse und Strukturen verklebt.

Das fördert nicht nur zutage was noch fehlt, sondern ebenso, was schon möglich ist. Dass Hierarchielosigkeit vielleicht nie perfekt funktionieren wird, liegt schlicht und ergreifend an der menschlichen Natur.

Doch es gibt Hoffnung: In jeder Organisation existieren jene, die sich über ihr Ego erheben und die für das große Ganze durchs Feuer und in den Schmerz gehen. Mit ihnen ist der Start in die agile Hierarchiereduzierung möglich – vorausgesetzt, dass parallel am Reifegrad aller gearbeitet wird. Ausgebremst werden die Vorreiter nur von den vielen Siloherrschern, Vorrechte-Verteidigern und Komfortzonenbewohnern, die ihre Plüschsessel im Firmensitz nicht aufgeben wollen. Um diese Störenfriede muss man sich zuerst kümmern.

Jeder Einzelne kann und soll an seiner Reife arbeiten

Agilität kann mangelnde Konsequenz der Organisation niemals ausbügeln. Fehlt es an der nötigen Reife der Menschen, wird sie weit unter ihren Möglichkeiten bleiben oder sogar komplett scheitern. Kostet es Kraft, die Unreife zu überwinden? Tut es weh? Lohnt es sich? Geht es nur so? Ein eindeutiges Ja auf jede dieser vier Fragen ist die Antwort.

Zwei Zitate Immanuel Kants bringen es treffend auf den Punkt: „Habe den Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen!“, und: „Du kannst, weil du willst, was du musst.“ Nach diesem dualen Konzept, müssen alle gezielt an ihrer Reife arbeiten. Jeder für sich!

Es gilt, an der Wurzel anzupacken, für effektivere, flachere Organisationen. Wer meint, nur durch eine neue Organisationsform mehr Produktivität zu erzeugen, arbeitet maximal am Symptom und wird enttäuscht werden.

Mehr von Matthias Kolbusa

Über die Plagen des Managements: Die Erfahrung zeigt, dass Management großflächig nicht am Wissen, der Intelligenz oder am Führungsstil scheitert. Dass Dinge schief- und Pläne den Bach runtergehen, ist Folge mangelnder Konsequenz. Wie es richtig geht.

Zuletzt ist im Ariston-Verlag von Matthias Kolbusa das Buch "Konsequenz" erschienen. Darin spricht der Autor auch viele unbequeme Wahrheiten aus und liefert wertvolle Management-Denkanstöße. Ein lesenswertes Plädoyer für Mut, Geschwindigkeit – und Konsequenz! ISBN: 978-3-424-20137-6.

Kommentare (16)

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Herr Peter Paechnatz

16.08.2019, 09:34 Uhr

Der Artikel ist eher eine Aussage über das persönliche Menschenbild von Herrn Kolbusa, das vielen passt, die gegen Veränderungen sind, weil sie ihnen ihre Vorteile nehmen und damit eine geistige Oberflächenverdoppelung. Soviel Behauptungen auf einmal, habe ich noch nie in einem Handelsblattartikel gelesen. Und was ist bitte "Reife"? Sind die Menschen Früchte? Darüber findet ich keine nachvollziehbare Aussage von Herrn Kolbusa. Wie entwickelt man die Reife? Herr Kolbusa: Menschen haben nichts gegen Veränderungen, sondern sie sind dagegen verändert zu werden. Menschen eine Reife abzusprechen, ist doch auch ein verkappter Misstrauensansatz. Wer Misstrauen sät, wird Widerstand ernten.

Die Beispiele des Widerstands, die Herr Kolbusa beschreibt, treten generell auf und haben nicht in erster Linie was mit den von ihn genannten Veränderungsinhalten zu tun. Es ist eine Binsenweisheit, dass bei Veränderungen eine Minderheit die skeptische Mehrheit zum Tanz bittet und NoNos, die allerdings auch eine Minderheit sind, nicht für die Veränderung gewinnen kann. Veränderung ist immer ein Prozess, der Kräfteverhältnisse in einer Organisation allmählich verändern muss. Das Spiel ist allerdings erst dann angepfiffen, wenn das Top-Management Veränderungen vorlebt, die es bewirken will. Sonst nicht. Und das passiert meistens nicht wirklich.

Frau Anne Gründling

16.08.2019, 10:18 Uhr

Liebe Redaktion, ich war eben wirklich überrascht, als ich diesen Artikel auf Ihrer Plattform las. Das habe ich tatsächlich vom Handelsblatt nicht erwartet. Kolumnen sind prima und ich schreibe auch gern welche, jedoch kommt dieser Artikel mit dem gefühlten Anspruch daher, etwas relevantes zu sagen zu haben und wird von Ihnen über Plattformen wie Flipboard verbreitet. Nun denn...

Ich persönlich finde die Botschaft des Textes gruselig und bin vollständig anderer Meinung. Sachverhalte können ja bekanntlich immer durch verschiedene "Brillen" betrachtet werden, jedoch selbst mit dem Blick durch die "Psychologie-Brille" komme ich nicht zu dem Schluss, den Herr Kolbusa zieht. Sein Menschenbild ist wirklich traurig. Wie wäre es mit einem Blick durch die "Soziologie-Brille" als Angebot zur Alternativbetrachtung? Dem Blick, dass Menschen sich absolut intelligent verhalten - in dem Rahmen, in dem sie sich bewegen und analog der Rollen, die sie erfüllen.

Um ein Beispiel aus dem Artikel aufzugreifen: So lange es klare Hierarchien und mit ihr geregelte Verantwortlichkeiten gibt, werden Menschen - zumindest öffentlich sichtbar - auch nur innerhalb dieses Rahmens Verantwortung übernehmen. Und das ist an einigen Stellen total sinnvoll. Hierarchie ist per se weder gut noch schlecht, ebenso wie Selbstorganisation oder jede andere Organisationsform. Kontext ist King. Die Struktur folgt dem zu lösenden Problem. Liegt die Lösung im effizienten Handeln, dann her mit Hierarchie! Ist die Lösung jedoch nicht bekannt und es braucht Ideen, dann müssen alle in die Verantwortung gebracht werden - es darf also keine formelle Macht geben. Menschen verhalten sich - zumindest nach dieser Theorie - also nicht dumm oder unreif, sondern folgen auf intelligente Weise dem vorhandenen System.

Jedes Unternehmen sollte für sich selbst überprüfen, an welchen Stellen welche Struktur vermutlich das beste wirtschaftliche Ergebnis liefert - und sich entsprechend aufstellen.

#AlternativesDenkangebot

Herr Moritz Neuhaus

16.08.2019, 14:11 Uhr

Ich habe das Gefühl, dass die bisherigen Kommentare zu dem Artikel vor allem aufzeigen, dass sich die genannten Haken 1 (niedere Motive) und 2 (Hang zu Harmonie) gegenseitig befeuern. Es ist doch nicht von der Hand zu weisen, dass Menschen ein Machtvakuum ausnutzen, um sich selbst zu bereichern.

Die Absichten das klar aufzuzeigen und mit diesem Beitrag zu analysieren, erachte ich als wertvoll. Gerade für junge Menschen, wie mich. Ich kenne zahlreiche Studierende mit hochdotierten Abschlüssen in wirtschaftswissenschaftlichen sowie technischen Disziplinen, die der für Agilität nötigen Verantwortung (noch) nicht gerecht werden. Sie träumen von flachen Hierarchien und steigen aufgrund der Markenwirkung in große Konzerne ein. Am Ende braucht es dann eben doch Eigenverantwortung. Die Bereitschaft zu Liefern, bringen nur einige wenige mit.

Meiner Ansicht nach, kann sich der "hierarchielosen" Organisation eben nur angenähert werden. Und natürlich gibt es Gegenbeispiele: Junge Menschen, die schon deutlich früher als in der Vergangenheit verantwortung übernehmen, werden in den Unternehmen auf Führungsebene Platz nehmen. So zumindest die Hoffnung.

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